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创业之星个人心得.doc

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创业之星个人心得.doc

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程晓飞2023306202323
这是我们第一次接触这个软件,由于我们的CEO之前和其他人一起参加过创业之星的比赛。所以我们少走了很多弯路,注意到了很多细小的问题,比方说原材料的订货周期和付款周期,柔性线的安装周期,要给工人签合同等等,这样就使得我们有更多的时间花费在决策上,让我们少犯错误。第一季度,我们先买的一根手工线生产线,研发了三种产品,实惠型是这一期就可以生产卖的,经济性和品质型由于有发声装置所以下一季度才可以卖。租了小厂房,招聘了一个工人和北京的销售人员。我们使用最廉价的材料生产实惠型,我们按照正常步骤粗略估计下本钱,然后定价为73,只不过因为某些公司的定价更低,三四十元,再加上只有五百个市场,二十家公司,这就使得我们的第一季度只卖出了二十几个商品,大量货物积压仓库。我们在第一季度还开发了上海市场,贷款十五万。现在回想起来,我觉得第一度本钱太高,你没卖一件就赔一件,很不值,所以我有一种猜想,第一季度不卖商品,只为下一季度做准备,而且不能说用最差的原料生产品质型,因为你的研发费用是两万,再加上每件商品的本钱,你虽然第一季度可以占领局部市场,但以后肯定没有竞争力,总体下来我觉得不值。第二季度,我们明确了我们的主营业务,以最好的品质型产品为主,经济性和实惠型为辅,主攻上海市场和广州市场,在市场的选择上我们小小的争论了下,我想着把所有的市场都开发了,但CEO提醒我们到后没有那么多的资金维持,会导致资金链断裂,再加上我们发现广州市场的品质型客户需求最大,所以我们在开发完上海市场之后,只选择了广州市场。因为在第一季度我们的北京市场没有位置,只能简单卖一些。
第二季度我们继续开发上海市场和广州市场,并做了一些产品认证。我们把手工线卖了,新买了一根柔性线,这样我们就可以同时生产三种产品,不过由于北京市场有龙头效应,我们的产品卖的还是很不好。
第三季度,我们就开始进军上海,我们的品质型都是用的最好的原材料,并且发声发光装置都有,因此定价稍高一些,本想着可以一举拿下上海市场,可不曾想到,还是遇到了低价格的冲击,我们在上海市场也根本没有什么份额,这个时候我们都有些泄气,排名也只在中间,不过我们坚信我们做的是长期战略,一定会在广州市场上翻盘。上个季度我们的失误在没有提前看市场分布,如果先看到市场上有这么多厂家在竞争,我们就会压低一些价格,这个事考虑不周,我们之后肯定会注意到,我们按照广州市场的需求,并且观察下了商家分布,只有三家公司在做品质型,所以我们就提前买进300个品质型的原材料,打算占领广州市场的一半!而且我们的定价和产品上限都很保守,从来没有去转让过订单,都是从别人那买订单。这样保守的做法的好处就是我们的交货率一直保持在百分之百。在这一季度我们的排名就上升至第五名,市场表现的分数很低,成长表现和投资表现都不错,我们相信下一季度我们会很好。
等到第四季度的时候,我们的广州市场意料之中卖的很好,品质型和经济性完全卖完,实惠型只剩三十几个,在交易市场购置些订单就可以完全清仓,不过当时我们没有意识到产品积压是有额外费用支出,所以,由于在交易市场上没有碰到适宜的订单,我们积压了些库存。这个时候上海市场和北京市场还是卖的很少,这个时候其实我们就应该计算下我们在这两个市场上的投入回报比,很明显是赔的,我们没有狠下心放弃市场,前期的盲目开发导致我们后期的资金紧张,我们在第四季度又贷了十万,那个时候总觉得钱够,就贷款贷的少,最后发现不光我们资金不够,而且银行还不让我们贷款了。这就导致我们后来的决策发生错误的变化。欣慰的是,这个季度我们排名一下子就排到第一名,这就是我们长期策略的成功!我们所坚持的就是不做赔本的生意,不会为了销量而去降低价格,做到卖一件挣一件。但是我们这一季度还款了15万,直接导致我们的资金骤减,让我们一下子很紧张,做决策就有了局限性和狭隘性,也导致我们之后的一系列的错误决策。
第五季度的总结:在第四季度还了第一季度贷款的15万,我们的资金链条一下子紧张许多,因为在第七季度我们还要再还银行十万,而我们现在的钱已经远远不够这么多。我们就想出一下几个策略来应对:第一,解雇北京和上海的销售人员还有一名工人,因为我们在这两个地方的销售业绩很不好,都只能卖出20至30个产品,我们算了一下,,也就是我们虽然卖了,但整体式赔的。第二。改变主要卖的产品,我们前几季度主要卖的是在广州市场的品质型的产品,我们的业绩很好,首先,我们是第一批进入广州市场,而且我们的产品都是用最好的原料构成,还投入了将近五千的广告,这就使得我们可以占广州将近三分之一的市场,并且我们其他两个实惠型和经济型都占了很大一局部的市场,但是,品质型的商品是有两个回款周期,还有就是假设我们生产没有卖出积压库存的话,就会有额外的费用,金钱是我们最急需的,我们等不到两个周期之后,所以我们决定不做品质型,只做一百的经济型和
350的实惠型。第三,提前贴现所有应收账款,以凑齐十万。可是,我们就是我们年少没经验的表达,到了第六季度,我们发现贷款时第七季度才用还,而且最主要的是我们的实惠型卖不出去,大批的积压库存,和我们预期的差距很大,以至于我们以每个十三块的价格收购订单,得不偿失啊!这一期的决策可取的是解雇两个地方的销售人员,失误之处在于所卖主营产品的失误判断,我们应该一直坚持我们前四季度战略,以实惠型和经济性为辅,充分利用我们在广州市场龙头的效应。因此,我们第六季度做了一些调整,利用所有库存和资源,优先生产品质型,接着是经济性,最后是实惠型,然后投放到广州市场销售。尽量接单,实现零库存,没有任何产品的积压,实现百分之百交货率。在配货阶段,我们的目标都达成了,所有的货物都卖了出去,不过我们的终极目标还是木有完成,凑齐十万以还贷款,只有九万五千多。。但是由于下机时间到了,最终结果还不知道,我们再此之前资金链很稳定,没有紧急贷款,排名在第三四轮之后稳定在第一名。
接着我想谈下我对这次试验的一些理解和认为我们应该改进的方法:1、厂房要租不要买。2、柔性线是可以同时生产三种或更多的产品,手工线在第一轮购置之后,使用完可以再原价卖出,手工线的性价比远远低于柔性线。3、购置原材料要注意到货周期,是现卖现得还是下季度得。4、提前对下一季度的生产情况作出判断,购置原材料。5、不要着急开发上海市场,不要贪心开发所有市场,根本没有那么的资金维持这么市场。6、北京市在第二轮没有得到很大的回报的时候就应该果断放弃,市场少,商家多,得不到足够的订单的话,连销售人员的工资都赚不回来。7、报价时不能太谨慎,报的太低没有用,得一个订单赔一件,卖的多陪得多。8、产品限额也不能报的太多,尽量满足百分百交货,这样不会亏也不会扣分。9、每一轮的决策都要仔细,考虑清楚,尤其是产品的生产。10、不要积压库存,没积压一件就会有额外的库存管理费用。