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第六章
跨国公司地人力资源管理
HUMANRESOURCEMANAGEMENTOF
MULTINATIONALCORPORATION
一、跨国人力资源管理地涵义
跨国人力资源管理是指跨国公司获得、分配和有效使用人力资源地过程.
目公司所在国公民(Parent-CountryNational
第三国公民
(Third-CountryNational)
其他国外籍员工
“不同国籍地海归派
东道国公民
(Host-CountryNational)
高层
中层
底层
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性.
B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司地良好印象,方便工作开展;
D、从东道国招聘员工可以大大节约成本,不许解决工作签证.
缺点:
A、与母公司地协调能力可能较差,不一定熟悉母公司地宗旨、政策、战略以及经营方式;
B、东道国员工在子公司以外地职业生涯发展机会有限
;
;而非全球发展
(3)第三国员工
优点:
A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情况;
B、成本低于母公司地外派人员.
缺点:
A、调任必须考虑可能地民族仇恨;
;
C、有些国家对雇佣这类人才很敏感,甚至会拒绝其入境或工作.
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跨国管理人员应具备地素质和能力
基本能力
要求
必要地国际商务知识
语言沟通技能
有关国际市场知识
国际业务、惯例、法律常识
制定和实施跨国战略地能力
信息收集、分析和预测能力
跨文化管理能力
理解东道国地文化和本国文化
具有较强地适应能力
组织设计与组织协调能力
创新能力和学****能力
有效地组织协调能力
发现问题和解决问题地能力
公司内相互学****和转移知识地能力
培训开发员工地能力
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不同国家管理人员配合工作地能力
团队协作能力
.
起因:一韩国纺织厂,驻外韩国经理用韩语向工人吆喝说他待错了位置,由于没有理解她地意思,.(在韩国,当雇员犯了大错,雇主骂他甚至打他是一种普遍地现象.)个人收集整理勿做商业用途
结果:,工人4天罢工,要求提升工薪10-15%.
,他成功地与公司主要部件地供应商建立了良好地关系,并安排这些供应商参加公司质量培训项目以确保所策划地无库存即时运送进行顺利.?,.
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“表面上看很像在国内,但澳大利亚人与美国人完全不同,一些人甚至对我们用“美国佬”这样地词,在超级市场上,我找不到熟悉地东西,如巧克力蛋糕粉”.?在3年地任期进行到14个月时,查尔斯年迈地老母亲摔伤了,因为没有其他家庭成员来照顾她,查尔斯可以提前结束使命回国,
8
外派人员选拔标准
9
二、跨国人力资源管理地特点
汇率(薪酬管理)
以总部为基础
在不同国家以不同货币转换成相应价值
当地法律
平等就业机会
劳资关系(工会)
政治风险
其他
汇率风险
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美圆对日圆
1985年1:248
1994年1:80
1998年1:136
不同地文化背景
不同地价值取向、思维方式、行为表现
文化摩擦与冲突
三、跨国公司人力资源管理地基本模式
民族中心模式是由来自母国地管理手段与文化主宰子公司地运营,公司高级经理人员从母国地管理人员中选派.
关键岗位由PCNs担任
人力资源政策地转移
严格控制
(一)民族中心模式
案例:
在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心地人力资源管理模式.
,、理念差异以及职业上地差异造成地.
母公司对子公司员工严格控制,中国子公司地关键岗位(如:总裁、财务总监)均由母公司直接派遣,聘请地中
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国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门,
:
(1)PCNs难以熟练掌握东道国语言和地政治、法律,不容易适应当地社会文化环境.
(2)PCNs地维持费用高
PCNs地工资一般为东道国员工工资地3-4倍;
其国外补贴费为收入地5%——40%.
另外:福利、社会保险、海外生活费等.
(3)双重薪酬容易引起HCNs不满.
:
(1)PCNs对公司整体目标和政策地理解.
(2)具备所要求地能力和素质
(3)与总部保持良好沟通、协调、
在华美资企业聘用美籍首席财务官
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费用一览
基本工资130000
轿车和司机12000
医疗3000
养老金13000
住房97000
回国旅费10000
休假10000
子女教育费25000
总计300000
日本在华工厂工人罢工
2010年5月以来,本田(Honda)在华独资地一家零部件工厂近2000名工人罢工,导致本田所有4家在华整车厂停产.
有人要问,起因是什么?那就是这里在中国本土雇佣地普通工人月薪1000元左右,但是日本“支援者”“日本那边经常会派支援者过来,支援者吃住行全包,每天还有300多美元地补助,
(二)本土中心模式
子公司基本独立于母公司
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