文档介绍：该【沟通管理与干系人管理】是由【百里登峰】上传分享，文档一共【4】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【沟通管理与干系人管理】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。佳兆业物业项目中甲方有项目管理人员A、B、C,A是统管,B、C是主管系统使用,A和B、
C办公地点不一,导致彼此提的需求有时重叠,有时互相不知情,待功能升级之后,时常向
我方问询功能变更原因。
问题分析:
前期项目信息不同步,以致后期沟通成本增加,严重的还可能被要求返工。而导致这一
问题的原因有二,一是干系人管理不到位,二是沟通管理欠缺。
问题处理:
1、规范干系人管理
首先完整识别所有项目干系人,建立干系人登记册并注意更新:
名称职位与项目关系联系地点类型评估
方式
A部门经甲方PM科学外部告知需求变更、计划、进
理馆度、功能升级
B、C小组主主管使用系洪波外部告知需求变更、计划、进
管统的人度、功能升级
PMPM乙方PM深圳内部记录需求变更、沟通计
北划、指定进度、功能升级
使用坐职员使用系统的洪波外部告知需求变更、功能升级
席人
开发人职员开发系统的深圳内部沟通需求变更、进度计划
员人北
测试人职员测试系统的深圳内部沟通需求变更、测试计划
员人北
运维人职员维护系统的深圳内部告知升级计划
员人北
其次分析评估干系人影响,如画出权利/影响方格:
然后制定干系人参与评估矩阵,矩阵中C表示当前参与程度,D表示期望参与程度,在
整个项目周期中,应时刻关注项目干系人参与程度,不断与干系人进行沟通,努力将所有
干系人的当前参与程度都提升到期望参与程度。
干系人不知晓抵制中立支持领导
ADC
B、CDC
PMDC
使用坐席CD
开发人员CD
测试人员DC
运维人员DC
不知晓:对项目和潜在影响或变更需求不知晓。
抵制:知晓项目和潜在影响,抵制变更。
中立:知晓项目,既不支持,也不反对。
支持:知晓项目潜在影响,支持变更。
领导:知晓项目和潜在影响,积极致力于保证项目成功。
2、沟通管理
制定项目干系人沟通表:
名称沟通内容沟通方式时效
A告知需求变更、计划、进度、功能邮件、即时通讯、会及时
升级议
B、C告知需求变更、计划、进度、功能邮件、即时通讯、会及时
升级议
PM记录需求变更、沟通计划、指定进邮件、即时通讯、当及时
度、功能升级面沟通、会议
使用坐告知需求变更、功能升级即时通讯及时
席
开发人沟通需求变更、进度计划当面沟通、会议及时、定期
员
测试人沟通需求变更、测试计划当面沟通、会议及时、定期
员
运维人告知升级计划邮件、当面沟通、会及时
员议
沟通过程中,谨记沟通模型(编码,传递信息,解码,告知收悉,反馈),尽量将噪音
降到最低。
管理沟通是在项目生命周期中通过沟通技巧处理项目信息的过程,包括项目信息的产
生、收集、分发、存储、检索及最终处理。
控制沟通是在项目生命周期中监控整个沟通的方式方法以及沟通的效率和效果,对有问
题的沟通技巧随时调整,以满足项目干系人对项目信息的需求。
针对上述项目问题,可制定项目干系人沟通需求分析表(如下),并在每次需求变更时,
使用干系人沟通表与各干系人进行及时沟通。
项目提交时交付时
需求内容接收人移交报告人
间间
干系人