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内容
经营计划/预算管理的最佳作法
对经营计划/预算管理流程评估
缩短差距的工作计划
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经营计划/预算流程的目的及原则
目的
将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划,作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作业务单位领导之责任及权力的依据
公司领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核,指导各业务单位的经营运作
原则
经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标,财务预算起点于经营计划之目标
公司总部制定业绩的期望指标,并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现
经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标,以作为业务单位负责人业绩考核的依据
季度业绩考核包括对业务单位负责人的质询,并以解决问题为根本出发点,而不是解释问题
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战略规划与经营计划具有区别
战略规划
经营计划
理念
时间层面
计划目标
内容
财务观点
“规划未来”
今后3—5年(在10—20年愿景中)
战略目标(长期及规划期内)
3至5年财务目标
确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择,优化成本结构,实现持续高回报,创造卓越价值
定义新的增长机遇
定义战略举措,将之与运营计划联系起来
重点放在价值创造上(长期及规划期以外)
财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性
“业绩合同”
明年
战略计划的第1年目标,可以根据最新获得的信息加以调整
强调运营参数
从战略举措着手
确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员
运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物
重点在业绩的衡量和管控
第1年财务预测作为未来财年管理层和高层管理间“业绩合同”的一项内容
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经营计划和预算紧密联系又有所侧重
预算
详细预算
资源需求
经营计划
行动计划(负责人、时间表)
完成目标的重要举措
经营目标
输入
战略举措
经验和教训
影响业务的关键因素
+
输出
管理合同:明确本部和业务单位的业绩指标和目标设定
管理日程:管理重点的确定
资源优化:确保经营计划和资源分配与战略意向的协调统一
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经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程
经营计划和财务预算流程
通过以下方法实施长期战略
应对短期和策略问题
有效分配资源
订立本年业绩合同
公司本部
业务单位
个人
活动
目的
重新审议业务单位战略,按需要进行修改
对资源分配事项进行优先排序
确保计划留出足够的灵活空间
授权业务单位经理执行计划,明确执行效果的责任
确定当年可以衡量的目标
确定实现总体计划目标所需的主要举措
确保实现个别目标所需的充足资源
按需要修改业务单位战略
确定当年的主要行动和举措
确定当年的业绩合同
确保足够的财务和人力资源,以实现目标
向个别经理授权,明确执行效果的责任
授权业务单位
业务单位对于最终经营成果负责
提供执行经营计划的资源
对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺
将个人目标与执行结果挂钩
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经营计划和预算流程
组织架构
人员素质与技能
具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能,其职能和角色定义清晰、明确
三大功能达到密切配合,共同配合推动流程的顺利执行
对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划
对于三大不同功能相应配备不同技能的人员
组织驱动因素
经营计划和预算流程的最佳做法
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业绩管理
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对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核
总公司下达初步的期望业绩指标
各业务单位制定经营计划及预算
质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算
批准各业务单位的经营计划及预算
季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订
战略规划制订
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通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式,达成共识
总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标,且设定目标水平具备挑战性
具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定,在组织上下得到充分的理解
清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系
经营计划和预算的制订成为整体过程,不但具有详尽的经营举措,还有充分的经济和财务分析
总部计划和财务部门成为流程的高效组织者,提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道
开展高效、严谨的质询会议,使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通
质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上
关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言
业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”,对于产生的“业绩合同”负有全面的责任
预算限额转化为关键业绩指标,并层层分解,落实到个人
业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系,并且目标设置兼具挑战性和可行性
确保完善的业绩管理体系,使得完成能力与激励机制挂钩
具备定期的正式的考核会,能及时跟踪执行情况,并在差异过大进行干预
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经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果
流程的
阶段目标
从上到下的起草经营计划
业务单位领导制订其业务单位的经营计划,并提出实现目标的举措
在草拟计划的过程中,业务单位与职能部门之间进行密切地沟通
跨业务举措的预算被纳入业务单位的经营计划
财务部经理领导编订公司的预算计划综合草案
初步拟定业务单位的经营计划/预算
起草总公司整体经营计划
争取达到经营/预算的最高质量
总经理通过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导
财务部门和高层管理人员随时提供指导
公司领导通过公司质询会对下属业务的经营计划展开质询
业务单位领导和职能部门领导负责修订计划,包括对目标提出质疑、明确指出有待弥补的差距
修改后的业务单位经营计划/预算
完成经营计划/预算定稿以供业绩评估使用
产生总公司与业务领导之间的业绩合同
业务单位负责人落实行动倡议以实现修订的预算
分管副总批准下属企业的经营/预算计划
由财务部发行最终审批后的预算指标,作为业绩评估的基准
财务部将数据录入相关信息技术系统
总经理最后审批总体经营/预算计划
完成业务单位经营计划/预算的定稿
综合之后的公司总体经营计划/预算
主要活动
主要成果
总公司下达初步的期望业绩指标
各业务单位制定经营计划及预算
质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算
批准各业务单位的经营计划及预算
季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订
9月
10月
11月
12月
季度/半年/年度
将远景、战略目标明确到业务单位的经营/预算指标
根据总公司战略规划提出总体经营业绩期望指标和财务目标
总公司领导批准初步拟定的关键业绩指标,例如收入目标、成本目标
规划部门负责并发起经营计划流程;财务部协助分解、设定各业务的期望经营业绩指标
财务部下达年度预算编制纲要和相关表格
业务单位明确上层下达的指标目标
保证经营计划/预算的正确实施
修整经营计划/预算;
每季度进行各业务单位逐一考核
在实际业绩和计划差异过大时进行干预
审批各业务单位的修整要求
评估业务成果,在获得批准后重新确定预算投入
由财务部/规划发展部负责修整下一季度的经营/预算目标,以反映实际结果
修整后的经营/预算计划
实现经营/预算计划的滚动制定
战略规划制订及经营计划准备
制订5年战略规划,形成战略举措
业务单位准备经营计划
公司经过上下反复过程形成战略举措并落实到各个业务单位
业务单位收集数据、展开高层领导讨论为即将来临的年度计划和预算制订准备
完成战略规划并落实到业务单位
进行经营计划的准备工作到位
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通过协调多个部门的运作,完成公司的统一经营规划
总经理/
决策层
公司职能部门
规划部门
财务部门
业务单位
下级分属单位
根据总公司战略规划制定全公司经营业绩期望指标和财务目标
总公司下达初步的期望业绩指标
各业务单位制定经营计划及预算
质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算
批准各业务单位的经营计划及预算
季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订
9月
10月
11月
12月
对各业务单位的经营计划/预算逐一质询
每季度进行各业务单位逐一考核;在实际业绩和计划差异过大时进行干预;审批各业务单位的调整要求
规划部门在财务部门的协助下分解、初步设定各业务的期望经营业绩指标,财务部下达年度预算编制纲要和相关表格
各部门提供必要的技术协助及指导,各职能部门起草部门的预算方案
初审并汇总业务单位经营计划/预算;发现潜在问题及缺口,提出初步调整建议
参与质询会,向总经理提供分析及技术支持;向事业部领导提供对业务单位经营/预算规划的分析
每月就各业务单位完成情况进行跟踪;对明显的业绩差异提出预警;审查各业务单位的经营计划/预算调整要求
直接领导经营计划/预算制定工作
呈报公司初审本业务单位计划
质询分属单位的经营/预算计划
;陈述业务单位经营计划,接受公司质询
参与考核会汇报本业务单位的业绩表现;审批下属分属单位的修改申请;提出业务单位的修改申请
在业务单位领导下,起草本分属单位的经营/预算计划,并与公司规划部和财务部门沟通
提交本分属单位的经营/预算计划,参与质询会
为考核会准备材料;提出经营计划/预算调整要求
如有必要进一步质询/协商;批准经营计划/预算
汇总修正过的下属企业的经营计划/预算,确保公司预算目标的实现
修正本分属单位的经营计划和预算
最后确定成文,下达各分属单位业务单位,形成考核依据
季度/年度
汇总下属分属单位经营计划;呈报总公司
陈述
质询
下达
分解指标
支持
征求意见
意见输入
汇总
批准
汇报
提交
指导
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