招投标责任矩阵十一.doc

文档介绍：该【招投标责任矩阵十一 】是由【红色的种子】上传分享，文档一共【7】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【招投标责任矩阵十一 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。第十一章建立责任矩阵 
(一)责任分解矩阵图
根据工作分解结构图,还可以把参与招投标的相关团队、相关的人列出来,再把最底层的工作编上号,建立一个责任分解矩阵图。
{案例}
Jack是负责前期准备的,Tom负责发包规划。用P来明确他是重要负责人,S是表达次要负责人。每一项工作只能有一个重要负责人,可以有两个次要负责人。
也就是说将来操作的时候,哪一个环节出问题,可以很清楚地找到负责人,由于招投标这种工作时效很紧,所以规定每一个环节都有人承担责任,才可以比较有效地执行。
当然要完毕这个过程,还需要各个相关部门的协调支持,具体策划者假如可以比较早地把这种安排知会各相关部门,协调起来效率就会提高一些。
每一项工作都有时间规定,假如准备招标文献要10天的时间,就要标出截止时间,假如招标是20天的时间,就要倒算出来每一个环节需要多少时间去完毕,通过这个设计,就可以把整个工作的流程时间安排拟定下来。还可以在这个责任矩阵图中,把时间加上去,例如前期准备由Jack负责,前期准备的所有工作必须什么时候完毕,具体涉及什么内容,都标得很清楚,这样安排,就不会有漏洞。
招投标的策划管理,为什么操作起来会有很多问题?很重要的一个因素,是在前期欠缺比较周密的策划过程。假如要在前期策划得比较周密,把整个要做的工作尽也许不要有漏掉地完毕,就要通过一些方法,例如建立一些模板来做支持。
一旦建立这种模板,再次操作类似的招投标工作,就会比较容易。由于从模板可以看到:上一次是怎么分派这些工作的,涉及到哪些内容,现在根据不同的情况要做如何的调整,怎么组织大家开会,怎么安排每个人的责任,等等,都会比较清楚。所以在策划的过程里要考虑的所有因素都在这些模板中呈现,尽量避免出漏洞。 
案例:家具采购的招投标实行 
{案例}
假如你是一个国际组织的采购经理,你所在的组织要尽快在一个发展中国家(苏丹)设立一个相称规模的办事机构解决应急事宜。你的上司规定你尽快(3个月内)完毕所有办公家具的采购,使用部门已经提出下列清单:
 
序号
名称
数量
备注
1
大班桌
48套
 
2
大班椅
48件
 
3
办公桌(大号)
138套
 
4
办公椅–高背/转椅/带轮
138件
 
5
办公桌(中号)
720套
 
6
电脑桌
260件
 
7
办公椅–低背/转椅/带轮
980件
 
8
普通来访者座椅(带扶手)
1000件
 
9
会议室座椅
600件
 
10
会议桌带20张椅
2套
 
11
会议桌带10张椅
24套
 
12
铁制文献柜(带锁、柜门)
192套
 
13
铁制文献柜(齐胸高、滑动或转动门)
192套
 
14
铁制文献柜(4个带锁抽屉)
960套
 
15
在苏丹JUBA的安装
所有家具
 
 
点评:每一次招投标的项目组织工作都是一个整体的策划过程。 
(一)运用有效渠道发布信息
对于国际机构来说,其采购更规定公平公正,所以信息发布相对来说是比较重要的。那么,通过什么平台发布招投标的信息呢?可以通过招标网。 
{案例}
联合国有一个网站(.org),天天有很多采购信息。联合国这种招标采购已经运作了很数年,目前每年采购大约在300亿美元左右,这其中,美国中标数是最多的,中标的金额大约占20%左右;另一方面是俄罗斯,大约占10%左右;其他的如法国、英国,大约都是5%左右;%,非常低,要是从GDP这个角度看,中国的GDP在全世界目前的位置应当是占4%~5%,%就相差太远了;%。也就是说,我们对国际的这种投标规范和技巧还是了解得比较少。
例如,前年年终,联合国采购司专门派人到我国来考察过,表达有很多产品想用中国的,并且现在使用的有些产品就是中国产的。中国的公司为什么不能直接参与投标,不能直接中标呢?并不是说中国公司没有实力,而是由于很大限度我们不熟悉国际上的那一套规范。 
(二)操作比较规范
联合国的招投标采购实行得比较早,大约从20世纪七八十年代开始,它就很重视规范的公平公正,并且采购范围考虑得很周到,由于它采购的范围是全世界,所以它希望不偏重哪一个国家,全世界所有的国家都有均等的机会,所以联合国设计的招标文献,以及采用一些措施和条款,都有值得招投标人员借鉴的地方。
上述案例中关于家具的采购信息就是来自联合国的招投标网,反映出了联合国招标的特点如下:
Æ涉及地区很广,招标的信息要在一定的时间内发出去,现在已有一个很有效的信息平台,这个不难做到。
Æ家具没有国际标准,世界各国的家具生产商生产的东西都不同样,但是招标方又希望在短时间内,买到与自己的规定比较接近的。所以在它的招标文献里,除了有一些描述,如尺寸、用材,尚有一些参考照片,此外还提供了一些灵活性的内容。
由于有时供应商生产的东西与客户规定很接近,特别是家具,但又不完全同样,例如现有的产品尺寸是180cm的,规定是175cm,这个宽度行不行呢?假如有差别,就要描述一下差别在什么地方,这就给选择留下了灵活的空间。 
(三)设计标准有灵活空间
设计一个招标文献,一定要考虑将来也许倾向某种选择时的一个调整空间。例如招标方选中一个产品,虽然它不是完全与本来的规定同样,但是它综合起来比较好,假如没有留下调整空间的话,招标方要选它的话,其他的投标方就可以投诉。
留出空间,就是允许有些差别,并且要把差别描述出来,以供参考。这就为将来评标留了一些空间,也为报价留了一些灵活性,例如,某产品的到岸价是A,直接运到驻地的价格是B。
也就是说,评标方式不要过于单一,有一些弹性的选择,将来评标的时候,采购的管理者就多一些选择的空间。这个选择的空间是公平的,所有人都有选择的机会,所以就不会触犯招投标的原则。 
(四)招标文献发布方法灵活有效
为了防备发布招标信息后,有爱好的人太多而导致投标书过多解决不了,可以采用以下措施:
Æ第一次发布的信息,不是招标文献,只是一个需求信息,假如有爱好可以发个邮件过来,然后再给这些发邮件的公司发去招标文献,它的招标文献都是免费的,这样就避免了投标“随意”;
Æ设立一些程序,例如要先注册等,通过这些措施,会淘汰相称一部分的投标者,使整个解决过程更加有效。
 
(五)文档体系积累
有经验的采购商,通过数年工作,会逐渐形成一个体系,这个体系中很重要的因素就是积累。类似文档的积累,会在长期的招投标工作中起到非常大的作用。文档体系积累的具体环节如下:
Æ一个招投标工作开始的时候,一方面要把总体目的描述出来以后,操作者应当可以用文字把这个总体目的,用半页纸的篇幅写出来。
总体的目的即项目的总体规定,把它用自己的语言描述出来。有了这个基础,再把目的清楚化,这些都要通过文档化把整体目的分解。这是第一步。
Æ然后把一些限制的因素进行评估,也就是采购的难点在什么地方,哪些地方是重点,根据这些内容找出要做的具体工作。
分析价格是个很关键的因素,例如,价格低15%,要在什么地方控制,要想什么办法把信息传递给投标者。由于总体规定是价格比去年要下降15%,这是内部的规定,在招标文献里不能说。这个传递的过程就涉及很多技巧的问题,并且有些资料也不能公布,所以必须要做目的清楚化的转换,使一个笼统的目的变成了招投标的目的,这需要有一个转换过程。
Æ接下来是工作分解,也就是把整个的操作过程与个人的责任关系建立起来,使得操作招投标的每一个环节都不要落空。
假如有中间环节落空,将来操作起来就会出问题而招致一些损失,所以要保证每个环节都有人负责。
Æ最后形成的工作分解结构图和责任矩阵,加上前面的灵活性分析,完毕招投标工作之后,都应当归入招投标项目管理的过程里面。
也就是说当一个公司,例如采购部,一年采购也许有几十宗,就应当有几十宗资料归档,不只是一个结果,也不只是采购价格的多少,涉及中间过程是怎么做的,这些资料也都应当归档。同时,后续的协议管理过程,出现什么问题,怎么解决的,都要记录、归档。所有这些文档整体加起来,就是采购项目完整的档案资料。
具体策划和操作公司的招投标运作,可以通过建立一些模板,每一个项目用资料充实起来,最终就形成一个比较完整的体系。