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某公司年度员工考核方案(doc 33页).doc

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某公司年度员工考核方案(doc 33页).doc

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某公司年度员工考核方案(doc 33页).doc

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巨龙公司2001年度员工考核方案
一、考核的目的
1、促进公司与员工之间、部门与部门之间多方面的沟通。
2、从公司角度正确地评价员工的工作绩效情况,为年度奖惩提供依据。
3、了解员工的工作态度和工作能力的适应情况,为员工的晋升、调配等多方面流动提供依据。
4、了解员工和团队的培训需求。
5、从员工角度,了解公司对自己工作的评价及期望,明确自己改进工作的方向,并找出改进绩效的方法。
二、考核原则
1、以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据;
2、以客观、公正、沟通、公开、规范为核心考核理念。
3、充分发挥各部门、各事业部直线经理的人力资源管理权限和职能。
三、考核对象
本次考核对象为除经营班子成员和洛阳巨龙、长春厂以外,在巨龙公司工作时间在一个月以上的生产经营系统员工。
研究院考核方案可参照本方案由研究院另行制定,时间须和公司统一考核同步。
进公司不足一个月的员工及兼职、特约人员不参加考核。
四、考核的组织与领导
统一部署与最终裁决:公司总裁。
考核领导小组:由公司总裁、分管人力资源工作的公司领导、人力资源部总经理组成。
五、考核关系
本次考核实行员工自评后由直接主管评估部属,间接上级复核终评制。即被考核人和其直接主管依据岗位职责和工作目标计划,进行年度工作回顾检查,而间接上级对初评结果进行监督复核。
人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。考核领导小组是巨龙公司员工考核政策的最终仲裁机构。
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具体考核权限关系见下表:
考核权限关系表
考核对象
初评考核人(员工自评后)
终评人
事业部、职能部门一般员工
直接主管
总经理
总经理助理
部门总经理
主管公司领导或总裁
总经理
主管公司领导
公司总裁
六、考核内容
工作态度:指对巨龙公司的认同感、敬业精神、务实精神、对同事工作的促进、团队的协作努力程度。
工作能力:指完成日常工作的效率、完成任务指标的质量等,不同岗位根据其岗位职责及其考核标准来衡量其工作能力
实际业绩:指一年中完成工作的数量和质量,不同的岗位根据其实际任务指标或工作要求确定。
民主评议和满意度调查:公司中级以上职员接受下属员工对其进行无记名民主评议,并接受相关部门员工对其部门工作的满意度调查。
七、各类岗位考核内容的权重
本考核中各类岗位在工作业绩、工作态度、任职能力以及民主评议和客户满意度各方面的权重比例如下:
各类岗位目标考核权重分配表
岗位类别
考核用表
适用人员
业绩考核
态度考核
能力考核
民主评议
客户调查
经营管理类
MM
事业部总经理、总经理助理、办事处主任
70%
10%
10%
10%
职能管理类
AM
职能部门总经理、专职外派董事、监事、管理人员
60%
10%
20%
10%
市场营销类
S
事业部、办事处营销人员、海外营销人员
80%
10%
10%
/
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
技术支持及
综合行政类
A
职能部门员工、事业部除营销人员外其他岗位人员
60%
20%
20%
/
注:每位员工所属岗位类别依据其本人所从事工作界定,转岗人员转岗不到一个月的使用原岗位类别,超过一个月使用现岗位类别,同时使用原岗位类别考核表以作参考。

八、各类岗位考核用表
考核表按工作岗位进行分类,分为经营管理类、职能管理类、市场营销类、技术支持及综合行政类等。
年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除考核领导小组和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。
九、考核结果确认
本次考核的考核结果按员工考核总分划分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“称职”、“有待提高”五个等级,考核结果经过加权处理实行部门(事业部)比例控制,各部门、各事业部在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:
杰出员工:95分以上,且不超过本部门(事业部)员工总数5%
优秀员工:86-95分,且不超过本部门(事业部)员工总数15%
良好员工:71-85分,占本部门(事业部)员工总数60%
称职员工:61-70分,约占本部门(事业部)员工总数15%
有待提高员工:60分以下,约占本部门(事业部)员工总数5%
注:考核列入杰出员工和有待提高员工的,必须同时提供具体的事实依据。
十、操作流程
本次考核充分发挥各部门、各事业部直线经理的人力资源管理权限和职能,人力资源部提供相应量表工具,由各部门、各事业部具体按照公司考核日程安排对部门员工实施考核。中级职员民主评议由人力资源部统一组织实施。
考核操作程序主要可以分为以下三步:
员工自评:员工用适当的考核用表进行自我评估。
考核人初评:按照“考核权限关系表”,初评考核人对员工的表现进行初评。
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考核人与员工进行绩效面谈,双方就员工绩效目标的完成情况和未来工作设想进行沟通,如果双方就员工自评和考核人初评的结果达成一致意见,被考核人在考核表上签名确认;如果经沟通双方不能就考核结果达成一致,则由第三方签名证明绩效面谈已进行。
终评人终评:按照考核权限关系表,终评人对考核结果评估认定。
当考核人初评评分与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级,并经沟通不能达成一致意见时,要将评分根据和原因附在考核表后面交终评人和人力资源部。如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料。
十一、日程安排
本次考核时间为2002年1月7日至2002年2月7日。具体时间安排如下:
2002年1月7日----1月8日员工自评,填写考核表
2002年1月9日---1月11日部门考核人初评
2002年1月11日---1月16日终评人复核终评
2002年1月9日----1月16日中级职员民主评议
2002年1月16日---1月30日人力资源部汇总考核结果
2002年1月31日---2月7日考核结果确认,处理考核申诉
十一、考核申诉
部属与考核人讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向终评人提出申诉,由终评人进行协调;如终评人协调后仍有异议,可向考核领导小组提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。
考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核奖惩
根据考核终评结果,公司对员工进行相应的精神物质奖励或降级解聘处理:
①杰出员工:予以通报表彰,颁发证书,进行现金奖励,原则上连续两年获得杰出成绩的,岗位工资予以晋升一级或给予特别的奖励;
②优秀员工:岗位不作调整,颁发证书,在机会适当时,可作职务晋升处理;
③良好员工:岗位不作调整;
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
④称职员工:岗位不作调整,但列为年中考核对象;
⑤有待提高员工:予以辞退,或岗级下调一级,列为年中考核对象。
附件:MM----经营管理类用表
AM----职能管理类用表
S-------市场营销类用表
A------技术支持及综合行政类用表
,引导管理人实现卓越管理
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MM---经营管理类用表,适用于事业部、市场部总经理、总经理助理、办事处主任
员工绩效考核表
姓名:部门:岗位:考核期间:年月---年月
工作态度考核(满分100分)
指标
请对照相应的等级标准,并在右栏填写具体分数
(5-----25分4-----20分3-----15分2-----10分1-----5分)
个人
自评
初评人
评分
巨龙意识
(满分25分)
5、处处维护巨龙形象4、注意维护巨龙形象
3、有巨龙形象意识2、不注意维护巨龙形象
1、严重损伤巨龙形象
敬业精神
(满分25分)
5、卓越努力并影响他人高标准完成4、工作主动,积极完成
3、逆境中能坚持工作标准2、工作投入不够,或需要催促
1、有以权谋私嫌疑,或有挥霍浪费、漠视公司损失的现象
协作精神
(满分25分)
5、能组织、促进团队完成部门工作4、能主动补位、促进同事合作
3、能配合他人工作,工作不计较2、配合少,对工作有不满情绪
1、有推诿、拆台、诋毁同事工作或其他影响
务实精神
(满分25分)
5、洞察实际情况并公正、客观办事4、能坚持实际,处理好灵活性
3、处理业务现实,有调研措施2、工作主观武断,听不进不同意见
1、表里不一,阳奉阴违,弄虚作假
工作态度考核结果小计
工作能力考核(满分100分)
指标
请对照相应的分数等级标准,并在右栏填写具体分数
(5-----25分4-----20分3-----15分2-----10分1-----5分)
个人
自评
初评人
评分
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
分析判断能力
(满分25分)
5、能作非常复杂的计划和分析,判断正确敏捷有深度,能对每种应对措施做出评估4、能分解复杂问题,分析出复杂因果关系,应对得当
3、对问题分析判断能力一般2、分析问题简单、迟缓、片面
1、经常判断失误
业务能力
(满分25分)
5、业务精通,能指导提高部门工作4、业务经验丰富,能改进工作效率3、能运用专业知识技能于工作问题2、业务工作一般,突发事务应对不足1、处理部门业务工作时显得外行,或急需系统的培训
管理能力
(满分25分)
5、有能力唤起和激励员工的工作热情和目标承诺,促进大家的合作精神4、注重自我管理或内部管理机制建设,以确保他人投入,部门目标完成3、有一定的管理潜能,可以向管理方向发展2、自我计划管理一般,分配工作有时职责不清1、管理措施不足,或官僚作风严重
人际技能
(满分25分)
5、人际关系良好,并促进同事间的团结4、人际关系适应顺利
3、能够意识到问题并努力改善人际关系2、人际关系适应困难
1、人际关系紧张,并直接影响到工作
工作能力考核结果小计
工作业绩考核(满分100分)
业绩考核
指标
对于事业部、市场部总经理、总经理助理,本栏由经营计划部填写计算
对于办事处主任,本栏由市场部填写计算
计划目标
(1)
目标权重
(2)
实际完成
(3)
完成率
(4)
基本绩效得分=(2)*(4)*100
01
合同销售额

%

%
02
销售收入

%

%
03
综合回款率
>%
%
%
%
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
04
净现金流量

%

%
*
纯利率
%
%
%
%
暂不作为本次考核的考核指标,可参考检查相关工作的有效性
*
净利润

%

%
*
销售收入费用率
>%
%
%
%
*
资金周转运作效率
*
客户满意度、投诉
*
人员培养与稳定性
工作业绩基本得分小计=Σ(目标权重*完成率*100)
个人自评业绩修正系数(请在修正指标上划"√",并在自评业绩系数栏填写具体系数,--)
计划
目标
制定
偏难
适中
偏易
经营
环境
状况
1、恶劣
2、适中
3、有利
个人
努力
程度
1、敬业
2、一般
3、偏低
个人自评业绩系数
注:如果认为上述各指标不能全面反映个人工作业绩,请在本表第4页自附基本工作事实。
考核人填写业绩修正系数(请在修正指标上划"√",并在业绩系数栏填写具体系数,--)
计划
目标
制定
偏难
适中
偏易
经营
环境
状况
1、恶劣
2、适中
3、有利
个人
努力
程度
1、敬业
2、一般
3、偏低
考核人评定
业绩修正系数
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
工作业绩考核结果小计=工作业绩基本得分小计*考核人评定业绩修正系数
2001年度考核结果
被考核人姓名:部门:岗位:
考核指标
满分
考核要素定量评价
得分
考核人填写
工作态度
100
巨龙意识、敬业精神、协作精神、务实精神(第1页“工作态度考核结果小计”)
工作能力
100
分析判断能力、业务能力、管理能力、人际沟通技能(第1页“工作能力考核结果小计”)
实际业绩
100
第2页“工作业绩考核结果小计”
民主评议
100
由人力资源部提供民主评议结果
考核初评结果=工作态度*10%+工作能力*10%+工作业绩*70%+民主评议*10%
考核初评等级
杰出[100-96]优秀[95-86]良好[85-71]称职[70-61]有待提高[60-1]
综合定性评价
优点:
缺点:
工作辅导计划
业务课程、管理课程、人际沟通技能培训建议:
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
声明
我对上述评价的准确性负责
考核人签名:时间:
被考核人签名,则不需要证明人签名;若考核人经过沟通面谈后不认同考核评价结果并拒绝签名,则需要第三人签名证明已经就考核结果做过面谈沟通。只有与被考核人沟通过才可认定考核人的员工考核工作到位。
考核人已与我沟通过,我已阅读上述评价
被考核人签名:时间:
考核人已经与其本人就考评结果面谈过
证明人签名:时间:
终评人
审核意见
是否同意上述考核人的意见?1、同意2、不同意
若不同意请给出修改后的分数意见:
工作态度工作能力工作业绩
修改原因是:
终评考核结论:分终评评定等级
终评人签名:时间:
人力资源部意见
签名:时间:.
考核领导小组
意见
签名:时间:.
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理
,引导管理人实现卓越管理

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