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用人之道五讲
主讲章忠民教授
2006年11月:.
目录
•第一讲识才知才
•第二讲用才容才
•第三讲驭才爱才
•第四讲用人大师十大秘诀
•第五讲用人的十大忌讳:.
第一讲识才知才:.
一、鉴人有术,冷眼识英才
•曾国藩之所以“成功”,可能有诸多原因,但他能
够网罗人才,把一大批有各方面才能的人聚集在
自己的周围,成为他的幕僚,为他出谋划策,是
十分重要的原因。
•曾国藩以培植、宏奖人才自诩。他说:“君子有
三乐,而‘宏奖人才,诱人日进’为其一乐。”
•对于曾国藩的知人善用,郭嵩焘为曾国藩作墓志
铭,说他“以美化教育人材为己任,而尤以知人
名天下”。俞木樾说藩国藩“尤善相士,其所识拔
者,名臣名将,指不胜屈。”左宗棠寄联挽曰:
“知人之明,谋国之忠,自愧不如元辅。”:.
•《清史稿》说曾国藩每次接见幕客,注视很长时
间却一言不发,被接见者精神不免紧张,悚然不
安。幕客走后,曾国藩记其优劣,从没有差错。
又说“尤知人,善任使,所成就荐拔者,不可胜
数。一见辄品目其材,悉当。”
•世传曾国藩还颇精于相术,并著有相书《冰
鉴》,他在运用相书的理论察颜闻声、评判人品
方面堪称一绝。曾国藩颇精于相术。他所编写的
《相人口诀》说:“邪正看眼鼻,真假看嘴唇,
功名看气概,富贵看精神,主意看指爪,风波看
脚筋,若要看条理,全在语言中”。而在《相人
十二字法》中又论述了六美六恶,提出“美者曰:
长、黄、昂、紧、稳、称;恶者曰:村、昏、屯、
动、忿、縜”。:.
•二、发现人才
•有“全球第一CEO”之称的通用电气第八任总裁
,他认为:一个成功的CEO,他本
人不一定是天才,因为天才也会有疏忽的时候。
因此身为一个天才的CEO,最重要的一点是一
定要懂得群策群力、集思广益。
•“我最大的成就就是发现人才,发现一大批人
才!他们比大多数的CEO都要优秀。”,他说,通
用之所以成功,与通用的用人之道和纳谏制度
大有关联。:.
•三、择人任势要义
•刘邦的法宝与巴菲特的哲学,都是2500多年前兵圣孙子
“择人任势”智慧的翻版。美国著名经济学家霍吉兹指出:
《孙子兵法》揭示要懂得择人任势的要义。
•择人任势,并不是简单的放手不管。如果为了用人甩手
不管,对企业运作有了隔膜,那么,他在企业中是否还
有存在的价值就会被提出来了。无论以前有过什么样的
贡献,无论现在发挥作用的人是经过他怎样辛苦调教出
来的,只要他不能继续提供企业运作的亮点,他就要被
取代了。因为那是个提供亮点的位置。
•有“高明者”深悟此道,就想法设法制造一些麻烦;或者
是有一种瞒天过海的本领,总能把出色的工作扯到自己
身上,等等。这样的运营,可能企业中会越来越离不开
他,这样的企业是没有出路的。刘邦的用人之道:.
•四、知人善任知人善任
•什么叫知人善任?知人善任,首在于知人,其次是善任。
知人当中首在于知己,其次在知彼,人贵有自知之明,
这个是很难,确实很难。
•而刘邦却恰恰做到了这一点,而且他也非常清楚地知
道,一个领导最重要的才能是什么,如何调动部下的积
极性,下属都有什么才能,他的才能是哪些方面的,有
什么性格,有什么特征,有什么短处,放在什么位置上
最合适。
•这个也是一个领导最大的才能,事必躬亲的领导绝非好
领导,作为一个领导,要做好的掌握一批人才,把他们
放在适当的位置上,让他们最大限度地、充分地发挥自
己的积极性和作用。刘邦深谙此理,用韩信带兵,张良
出谋,萧何保后,都安排得有条不紊,刘邦也因此而成
为他这个集团的一个核心。:.
•经营大师则熟谙“择人任势”之道。巴菲特和韦尔奇等大
师,善于选择恰当的人上场挥棒,而同时其敏锐的神
经,经由专一的“深潜”和广博的视野,更能把握企业运
作的情势,把棒球交给商界最优秀的棒球手。因而就更
能成为企业卓越运营所必需。
•研究当今大师卓越之所在,便于领会孙子“择人任势”
的要义。每个人所受教育、经历、心路历程各不相同,
因而就会形成不同的风格。择人任势,是一种独特的感
觉,一种内在的评价,而不是一种理论,更不是一套体
系。如果硬要建立体系,就本末倒置了。
•择人任势,不靠思辩去阐释,而只能在实践中去体悟。
实践当实事求是。千万不能心存侥幸,为了讨好权威或
保全面子而抹杀真实。商战需要事实的肯定,而不需要
敷衍其事。:.
第二讲用才容才:.
一、用人不疑
•用人不疑古语有云:疑人不用,用人不疑。你要用一个人,你
就要相信他,不要怀疑他。做一个领导最忌讳的,就是一天到晚
看见所有的人都很可疑,今天猜忌这个,明天猜忌那个。
•刘邦他就有这个魄力,他一旦决定用某某人,他绝不怀疑,放手
使用。最典型的例子就是陈平,陈平从项羽的军中投靠刘邦以
后,得到刘邦的信任,让很多刘邦的老随从不满意,所以就有人
去到刘邦那里说陈平的坏话,然而刘邦还是坚持对陈平委以重任。
当时,刘邦和项羽正处于一个胶着的状态,谁也吃不掉谁,为了
让陈平能够成功的实施反间计,刘邦拨款黄金四万斤给陈平,并
且不问出入,可以想见刘邦对陈平的信任。
•从另一个角度来看,刘邦的用人之术是典型的帝王之术,一方面
你看他好像用人不疑,另外一方面,肚子里极度地猜忌,只不过
他猜忌的不动声色。但他手腕高明,这是一切所谓有为君主的通
例,也非刘邦一人而已。:.
•用人不疑,授予全权
•猜疑是损害人际关系的毒药。你怀疑我挖陷阱,我提防
你放暗箭,这样的人到一起,就是乌合之众,战斗力不
足为道。在团队培养信任的氛围,避免猜疑心理的蔓
延,是得人之力的关键。
•这就要求老板从自己做起,敢于相信别人。一旦决定授
予某人权力,就不要怀疑他的忠诚和能力而处处干预。
这样他才会忠实地履行自己的职责。
•日本本田公司创始人本田宗一郎是一个技术天才,对经
营管理既无兴趣也不在行,他为什么能将公司经营成一
家世界级大公司呢?这得益于他用人的魄力。他用人不
疑,敢于将权力交托给别人。:.
•二、用人要疑,疑人要用
•张瑞敏认为:“用人不疑,疑人不用”是小农经济的思想
产物,是传统文化的糟粕,是对市场经济的反动是导致
干部放纵自己的理论温床。
•用人不疑,疑人不用,千百年来被奉为用人要则,几乎
是用人之道的金科玉律,成了一个千古不易的信条。
•“用人不疑,疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证态
度,与实际、与当代相脱节的用人观。这不过是一句自
欺欺人的谎言。
•一些企业经营者大肆使用令自己放心的人,有的更是使
用自己的家族亲信,而对他们的工作不予过问,自以为
这是对其“不疑”,而等到事情办糟甚至企业倒闭后才懊
悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见,便错误地
施行“不用”的原则,这是用人不成熟的表现。:.
•因此,如果只是用而不疑,那企业迟早必乱;如果只疑
而不用,那企业的人才必定越来越少。正确的态度是:
用人要疑,疑人也要用。
•“用人要疑”,就是在用一个还不是很了解甚至是还不很
成熟的人的时候,本着对企业对这个人负责的态度,疑
问在先,把可能产生的风险降到最低。
•疑人要用,就是在其人格、能力不确定的情况下,本着
保护人才、爱惜人才的目的,观察他,大胆选拔和使用
他,不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的
大胆用人观。
•用人要疑:这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也
不能为所欲为,必须在制度范围内行事。企业管理中,
既要有激励机制,又要有监督制约的机制,这是企业管
理不可或缺的“两个轮子”:.
•“用人要疑”,是事物发展变化的要求,是对人才对企业
负责的态度。任何事物不是静止不变而是不断发展的,
人的品性、观念、知识也是不断变化的。这就要求我们
要用发展的观点看待人才,不能盲目地一信到底。
•现代社会充满诱惑和陷阱,在种种的诱惑面前,人才是
否经得住考验,单靠个人的自我约束是往往不够的,要
有严格的检查监督。用人不“疑”,人就容易恃宠生娇。
•海尔集团张瑞敏认为:“用人不疑,疑人不用”是小农经
济的思想产物,是对市场经济的反动,是中国传统文化
的糟粕,是导致干部放纵自己的理论温床。
•法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过:“权力会滋生***,
绝对权力产生绝对***。”所以,对于领导者来讲,疑
人不用,用人不疑,只是初级阶段。敢用疑人,会用疑
人,更是技高一筹,智高一筹,只有这样,才能保证企
业的人才用之不竭。:.
•三、用养并举,渐加重担炼人才
•选拔人才,是为了更好地使用人才。只有通过各
种岗位的砥砺磨炼,人才才能逐渐成熟,其素质
也才能逐渐提高,实现其社会价值。“马不伏
枥,不可以趋道;士不素养,不可以重国。”
•人才的使用过程,是一个人才的输出过程。任何
一个系统,如果只有输出而没有输入,那么这个
系统就会无法维持长久,就会失去应有的功能。
要使人才保持并增长报效国家的才能,则必须重
视人才的才能输入,重视培养。
•更重要的是采用多种形式,在实际工作中进行培
养和锻炼,不断提高其适应飞跃发展的新形势的
能力。玉不琢,不成器;人不琢,不成才。:.
第三讲驭才爱才:.
•一、借鉴现代科学方法,实现选拔、使用人才
的民主化、科学化。
•借鉴现代科学方法,努力使对人才的考核和测评定量化、具体化、
制度化,建立科学的考核、考试和测评体系及方法,实现选拔人
才的民主化、科学化。
•敢于用才善于用才破除论资排辈的****惯思维。常规不破,人才
难得。邓小平同志曾指出,论资排辈是一种****惯势力,是一种落
后的****惯势力。
•必要的台阶和资历,是干部积累领导经验所需要的。但千万不能
搞形式主义,千篇一律,应该是讲台阶而不唯台阶,论资历而不
唯资历。
•在选择人才问题上,既要尊重人才成长的一般规律,又要把握优
秀人才脱颖而出的特殊规律。
•破除求全责备的狭隘偏见。黄金无足赤,白璧有微瑕。人才之所
以为人才,不是因为他们没有缺点和弱点,而是因为他们在某些
方面出类拔萃。:.
•二、破除“武大郎开店”式的用人之道。
•破除“武大郎开店”式的用人之道。有人对优秀人
才的才华和发展潜力不是看不见,但在潜意识中
觉得这样的人一旦被重用,对自己的能力、地位
将会形成挑战和威胁,因而不敢用也不愿用,宁
愿用一些好驾驭又不会超越或取代自己的人。
•这是一种“武大郎开店”式的用人之道,久而久
之,只会使我们的事业萎缩。
•领导干部应该欢迎新上来的同志超越自己,放手
把优秀的“苗子”提拔到重要岗位上及早锻炼培
养,搞好传帮带,一旦他们堪当大任,自己则不
妨主动让贤。
•良工无弃材,关键是量才施用,因才施用,扬长
避短,用其所长。即使是有缺点和弱点的人才,
只要把他们放在最能够发挥其优势的地方,同样
可以大有作为。:.
•三、珍惜人才爱护人才
•为人才施展才华营造良好
•环境长江后浪推前浪,芳林新叶催陈叶。新陈代谢,后来居上,
是自然界和社会的普遍规律,也是我们的事业兴旺发达、后继有
人的标志。
•珍惜人才爱护人才为人才施展才华营造良好环境。古今中
外,但凡真正的人才,最关心、最看重的是自己的才华能否施
展,抱负能否实现。因此,充分发挥人才的作用是最大的爱才。
•除了对优秀人才要敢于大胆使用、用其所长,还应为他们建功立
业创造最佳的环境,放手让他们去施展才华。在他们工作遇到困
难时,应该多鼓励、多帮助;
•对他们工作中出现的一些问题和失误,应勇于为他们承担责任;
当他们受到一些人的嫉妒非议时,一定要保持头脑清醒,明辨是
非,旗帜鲜明地主持公道、主持正义,充当人才的“守护神”。:.
•四、重视对人才的培养和锻炼。
•重视对人才的培养和锻炼。对人才只使用不培养,不是
真正的爱才,也是缺少战略眼光体现。
•年轻干部身上有许多宝贵的优点。他们大多学历较高,
专业基础理论功底比较厚实,眼界比较开阔,思想比较
活跃,观念比较新颖,富有开拓进取精神。但与老同志
相比,他们缺少马克思主义理论的系统学****缺少实际
工作经验。
•因此,要下大力气提高他们的马克思主义理论素养,提
高他们运用马克思主义的立场、观点和方法观察和分析
问题的能力。对人才,在政治上要严格要求,经常进行
党的性质、理想、宗旨和作风教育,特别是进行勤政廉
政教育;
•在管理上要严格监督,经常检查和指导他们的学****与工
作,发现不足及时指出,给以必要的提醒和帮助。:.
•重视对人才的培养和锻炼。对人才只使用不培养,不是
真正的爱才,也是缺少战略眼光的体现。
•年轻干部身上有许多宝贵的优点。他们大多学历较高,
专业基础理论功底比较厚实,眼界比较开阔,思想比较
活跃,观念比较新颖,富有开拓进取精神。但与老同志
相比,他们缺少马克思主义理论的系统学****缺少实际
工作经验。
•因此,要下大力气提高他们的马克思主义理论素养,提
高他们运用马克思主义的立场、观点和方法观察和分析
问题的能力。对人才,在政治上要严格要求,经常进行
党的性质、理想、宗旨和作风教育,特别是进行勤政廉
政教育;
•在管理上要严格监督,经常检查和指导他们的学****与工
作,发现不足及时指出,给以必要的提醒和帮助。:.
•应注重把他们放在关键岗位和艰苦环境中培养锻
炼,敢于给他们压担子,让他们在第一线和主战
场上挑大梁、唱主角,通过实际工作和艰苦环境
来增长他们的才干,磨砺他们的作风。
•千方百计解决人才的实际困难。许多优秀人才往
往一门心思扑在事业上,没有过多的时间和精力
去处理个人私事,有什么实际困难一般也不愿向
组织张口。
•越是这样,越要关心他们,当好他们的“后勤部
长”,及时了解并想方设法解决他们的实际困
难,
•如两地分居问题、住房问题、生活困难问题、孩
子入托上学问题、医疗保健问题等,多为他们办
实事、办好事,解除他们的后顾之忧。:.
•五、要有驾驭人才的能力。
•管理者如果善于驾驭人才,领导效能就会事半功
倍。管理者的才干不一定样样都强过别人,但他
必须具备超群的用人才能。
•管理者的用人魄力,首先表现在不拘一格用人
才,宁可重用有缺点的人才,也不可重用“无缺
点”的庸才;
•用人的魄力,还表现在敢于用持不同意见的人
才,甚至是反对过自己的人才。:.
•六、要有保护人才的魄力。
•护才之魄,既是管理者的“才才”,也是管理者的
“才德”。管理者既要防止“棒杀”人才,又要防止
“捧杀”人才。
•人无完人,即使人才,也会犯错误,在工作中也
难免会有失误,特别是在开拓探索的过程之中。
•管理者应对他们善加保护,一方面要诚恳热情地
帮助他们纠正错误或弥补失误,另一方面要承担
起领导责任,绝不应怕受牵连,把人才当成替罪
羊,“丢车保帅”,这是令人寒心和不能容忍的。
•管理者如果不能公正对待一个人才,就会对其他
人才产生连锁反应,使管理者失去信任。:.
•俗话说,“英雄志短”,人才在工作中通常是坚韧不拔,
但在感情上往往比较脆弱而受不起委屈。人才一旦做出
成绩,受到奖励,就可能引起种种非议,人言可畏,众
口难挡,这时管理者应勇敢地站出来维护人才,到群众
中去做思想工作,必要时要对恶意诽谤滋事者予以批评、
惩戒,绝不允许“棒杀”人才。
•同时,管理者也要防止“捧杀”人才。人才出众,成绩辉
煌,大家吹捧,结果人才自己失去自知之明,头脑发
热,恶性膨胀,以为一切功劳都归于自己,忘记了组织
和群众,飘飘然走入迷途。
•这时,管理者则要清醒地站出来批评那些不恰当的吹
捧,帮助人才正确看待自己,正确对待组织和群众,戒
骄戒躁,谦虚谨慎,不要自毁前程。这也是对人才的另
一种保护:.
第四讲用人大师十大秘诀:.
•秘诀一:尊贤重士
•尊贤重士,是成为用人大师的首要秘诀。你首先必须自
己具备重视人才的“价值观”,正像每家公司都有其价值
观一样,这是作为一名用人大师必须具备的“价值观”!
重视人才是一种胸怀,一种包容天下的博大胸怀。
•《史记》:“一沐三握发,一饭三吐哺,起以待士,犹
恐失天下之士也。”洗一次头,多次停下来用手握住头
发;吃一顿饭,多次停下来吐出正在咀嚼的食物;赶紧
起身接待来访的贤士,怕怠慢了天下贤人。
•曹操在《短歌行》中道:“山不厌高,海不厌深,周公
吐哺,天下归心。”
•周公吐哺,三顾草庐,这也许就是重视、博求人才的最
高境界!思贤若渴,礼贤下士,为延揽人才而操心忙碌。
做到这点,则必天下归心。:.
•秘诀二:知人识人
•《战国策·赵策一》引古语:“士为知己者死,女为悦己
者容。”
•《意林》引《抱朴子》:“识珍者必拾浊水之明珠,赏
气者必采秽薮之芳蕙。”
•《大戴礼记·卫将军文子》:“智莫难于知人。”
•你能做到知人吗?知人者哲,知人者将拥有无数忠实于
自己的贤才,将成大业!所以,一名用人大师必须具备
识别人才、知人的本领。
•这包括,你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗?
你能识别他的真实本领吗?你能洞察他的优缺点吗?你
能“用其长,避其短”吗?……具备了重视人才的胸怀之
后,必须能够识别人才,“知人”,具备能够发现人才的
锐利眼光。:.
•《战国策·赵策一》引古语:“士为知己者死,女为悦己
者容。”
•《意林》引《抱朴子》:“识珍者必拾浊水之明珠,赏
气者必采秽薮之芳蕙。”
•《大戴礼记·卫将军文子》:“智莫难于知人。”
•你能做到知人吗?知人者哲,知人者将拥有无数忠实于
自己的贤才,将成大业!所以,一名用人大师必须具备
识别人才、知人的本领。这包括,你能够识别他是一个
有道德、讲诚信的人吗?你能识别他的真实本领吗?你
能洞察他的优缺点吗?你能“用其长,避其短”吗?……
具备了重视人才的胸怀之后,必须能够识别人才,“知
人”,具备能够发现人才的锐利眼光。:.
•秘诀三:博求广荐
•明代冯梦龙《古今小说·张道陵七试赵昇》:“剖
开顽石方知昇玉,淘尽泥沙始见金。”
•《三国志·蜀书》:“凿石索玉,剖蚌求珠。”意
谓深入探求人才。这是寻求人才的最佳精神。那
些以探求与发现人才为乐的管理者,他们必定是
真正的用人大师!
•唐代韩愈《醉留东野》:“吾愿身为云,东野变
为龙。”我情愿化为天上的云,让孟郊先生化为
天上的龙。
•三国曹植《当墙欲高行》:“龙欲升天须浮云,
人之仕进待中人。”意谓人才需要有眼光的人举
荐。:.
•三国曹植《当墙欲高行》:“龙欲升天须浮
云,人之仕进待中人。”意谓人才需要有眼光
的人举荐。
•唐代韩愈《与祠部陆员外书》:“执事好贤乐
善,孜孜以荐进良士明白是非为己任。”
•“吾愿身为云,东野变为龙”,这是勇于荐人的
最高境界,也许也是每一位以发现并举荐优秀
人才为己任的伯乐们的肺腑之声。:.
•唐代韩愈《原人》:“一视而同仁,笃近而举远。”一样
看待、施于仁爱而毫无偏颇,宽厚对待亲近的人,推荐
疏远的人。《左传·襄公二十一年》:“外举不弃仇,内
举不失亲。”
•《左传·襄公三年》中记载:中军尉祁奚请告老,晋侯
问谁可接任他的职位,他推举仇人解狐。解狐未任职而
死,祁奚又推举自己的儿子祁午继任。当时人称祁奚
“能举善”。
•同时,对待人才,你必须一视同仁。只要是人才,你可
以大胆举荐你的亲朋;反之,你绝不能因为人才与你的
罅隙而弃而不举,这不是用人大师的风范。IBM、柯达
等众多优秀500强公司都鼓励员工举荐有才能的亲朋好
友,公司对员工的信任以及员工的大胆无私举荐,造就
了500强公司越来越强大的人才大军。:.
•秘诀四:用人不疑
•唐代陈子昂《答制问事·贤不可疑科》:“任
贤无疑,求士不倦。”
•《三国志·魏书》:“用人无疑,唯才所宜。”
•宋代欧阳修《论任人之体不可疑札子》:
“任人之道,要在不疑。宁可艰于择人,不可轻
任而不信。”
•欧阳修《为君难论上》:“夫用人之术,任
之必专,信之必笃。然后能尽其材而可共成事。”:.
•信任,被上司信任,被客户信任,被同事与下
属信任,被亲人与朋友信任……被信任的感
觉,那是一种多么让人感动、兴奋的感受啊!
•你充分信任你所选中的员工吗?当然,信任的
前提是你必须具有洞察秋毫的慧眼,识别“真
正的”可信之才!
•柯达公司始终奉行“以仁用人,用人不疑”,花
旗集团力图将多元化用人进行到底,摩托罗拉
尊重每一名员工的尊严……各500强优秀公司
都对人才充分信任与尊重,也赢得了人才的心。:.
•秘诀五:精心培育
•《吴子·治兵》:“用兵之法,教戒为先。”
•宋代董颖《江上》:“摩挲数尺沙边柳,待
汝成荫系客舟。”盼柳成荫比喻培育人才之
心切。
•唐代韩愈《进学解》:“爬罗剔抉,刮垢磨
光。”对人才罗致拔取,培植、造就。
•《孟子·尽心上》:“得天下英才而教育之。”:.
•对于可造之材,你必须付诸精心地培育,不要舍不得给
员工培训机会,海外培训、学位学****等各种培训是留住
优秀人才的必然方式。
•看一看GE、IBM、柯达等优秀500强公司,他们在全球
拥有的人才团队是一支精良的大军,他们从来没在员工
培训上吝啬过!“强将手下无弱兵”,在用人大师眼力,
只要是可造之材,都可雕琢成可用之才。
•不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而
去,这是人才发展的正常规律。试想,如果你所培育的
人才像GE一样,能够成为1/3全球500强巨头的CEO,
你的公司将在业界有多么强大!
•从另一个角度讲,若员工离你而去,你反而首先还是应
该自问:我精心培育、重用他(她)了吗?他(她)为什么
离我而去?用人大师首先都会从自身找原因!:.
•秘诀六:用长避短
•晋·葛洪《抱朴子·务正》:“役其所长,则
事无废功;避其所短,则世无弃材。”任用人
的长处,则凡事不会不成功;回避其短处,则
世界上没有不可用之才。
•宋·王安石《委任》:“常人之性,有能有
不能,有忠有不忠。知其能则任之重,可也;
谓其忠则委之诚,可也。”
•宋·欧阳修《乞补馆职札子》:“善用人者
必使有材者竭其力,有识者竭其谋。”
•《晏子春秋·内篇问上二十四》:“任人之
长,不强其短;任人之工,不强其拙。”用人
的长处和优势,而不勉强人的短处和劣势。:.
•用长避短的前提是“知人”,是识别人才优缺点的慧
眼。
•用人最基本的法则是“将人才放在最适合、最能发
挥才能与特长的地方(职位)”。每一名人才存之于
世,都有其存在的价值和理由。你必须注重他们的
特长、志趣、职业目标与梦想,
•让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工
作,而绝不能想当然,仅仅为了满足你个人管理职
能的需要而乱用人才。
•优秀的500强巨头们是知人善任的实践者,摩托罗
拉、GE等许多公司通过工作轮换等办法,让员工
找到最适合自己发展的职位与空间,确保不浪费任
何一名有才之士的才华。: