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供应商供应绩效考核是在已经认可的、现有的供应商中进行
实际表现的考核,考核的主要目的是了解供应商的表现,促进供
应商改进,并为供应商奖励、供应商优化提供依据。
一、供应商评分总体架构
不同行业的供应商,其评分体系也不完全相同,但通常
都有交货品质评分、配合状况评分、供应商管理体系评分三
个主项,再加上其他评分项目,组成供应商评分总体架构。
在实际运作过程中,可设置不同的项目,对其评分时间
和次数也可根据情况来设计。其计算公式可以为:
总评分=(交货品质评分×60%)+(配合状况评分×15%)
+(管理体系评分×20%)+(其他项目评分×5%)
二、交货品质评分指标设计
交货品质评分,是指对供应商交货时的品质状况进行评
分,通常包括单批交货品质、批次交货品质、追溯品质三个
方面进行评分。其计算公式可以为:
交货品质评分=单批交货品质评分×80%+批次交货品质
评分×10%+追溯品质评分×10%
三、配合状况评分指标设计
配合状况评分是指对供应商响应企业的各种要求所做的
配合事项进行评分,通常包括沟通状况和品质投诉处理两
项。
当然,不同的企业应根据企业现状、供应商现状、供需
关系状况设立不同的比重,如企业本身规模较小或新成立不
久,则沟通状况和抱怨处理应占较大比重;如企业规模较大
且成立很久,则改善状况所占比重应相对较高。
在整个配合状况评分的架构下面,企业最好一个月评一
次。
1、沟通状况评分指标
沟通状况评分是指对企业与供应商之间联系沟通事项处
理状况,如联系效率、约定事宜处理率等的评分。
该项目评分通常由与供应商有直接联系的人员来评,一
般是采购人员及IQC人员,而且应一个月评一次或一个季度
评一次,最多半年评一次,但不能一年评一次。因为企业对
供应商通常每年或每半年会作一次管理体系的评分,配合状
况应有多次评分的状态下做较好。
2、投诉处理评分
投诉处理通常是指发生品质问题或其他客户反映的问题
时,企业对供应商作出问题描述并要求改善。对供应商的投
诉处理评分,可以用来评价供应商的负责态度。
该项评分很重要,如果评分低于60分(满分100分),
可以考虑降级处理。投诉处理评分通常又包括处理的补救措
施、时效性、月投诉次数三项。
四、管理体系评估指标
管理体系评估是指对供应商的管理运作体系进行评估,
主要评估其管理体系是否完整、有效,是否具备合理性、健
全性、高效性等运作机制,通常包括相关认证评估、内部管
理评估两部分。
相关认证评估计分占15%~30%,管理体系评估计分占
70%~85%。
1、相关认证评估
相关认证评估需要根据不同行业的供应商来具体进行。
目前流行的主要认证体系包括:ISO9000、QS9000、
TL9000、ISO14000、OHSAS18000、SA8000和各种安规认证
等。
2、内部管理评估
内部管理评估是指采购方企业定期在供应商现场审核管
理体系的完善性和有效性之后,回到企业后作出的评估。对
供应商内部管理体系评估通常每半年或一年进行一次,也可
以是数个月分单项评核一次,还可能是发生了多次品质抱怨
无改善或发生重大品质问题后,对供应商作一次完整及全面
的评估。
在对供应商内部管理体系评估时,因受时间及采购方企
业内部管理成本的影响,每次评估都很难将所有问题核查
到,只能凭评核者的经验与能力,找人询问、查阅程序书、
分析统计报表、查看原始表单等方式,随机或根据某一数据
的线索逐一查下去。每次评估还应采用不同的方式,以尽量
避免供应商的“弄虚作假”。
对供应商内部管理体系评估,通常由采购方企业的品管
部门主持,组织各相关部门的工程师或以上级别的人员组成
小组,再分别到各供应商现场评核。品管部通常由品管主管
或来料检验主管和品管工程师、专门的SQA(供应商品质保
证)等人员参加。一个小组成员一般为3~4人,其中品管部
门2人,其他部门人员1~2人。如果供应商很多,一个小组
忙不过来,还可成立多个小组,按供应商行业类别进行评
估。
五、供应商绩效考核的步骤
供应商绩效考核是供应链管理的基础,也是供应链风险
控制的重点。
在现代企业中,对供应商的管理不仅仅是与物料、服
务、采购有关的交易,还应包括对供应商考核体系的构建和
及时的动态评价。
对供应商进行绩效考核的目的在于站在提高企业竞争力
的角度,动态地、适时地依据考核体系确定的指标和分配分
值对供应商进行考核、分级、奖惩等,确定其是否实现预期
绩效;通过考核形成相应的文件,为管理者提供必要的对供
应商决策的依据。
1、确定考核策略,划分考核层次
对供应商绩效考核的一般做法,是划分出月度考核、季
度考核和年度考核(或半年考核)的标准和所涉及的供应
商。
(1)月度考核一般针对核心供应商及重要供应商,考核
的要素以质量和交期为主。
(2)季度考核针对大部分供应商,考核的要素主要是质
量、交期和成本。
(3)年度考核(或半年考核)一般针对所有供应商,考
核的要素包括质量、交期、成本、服务和技术合作等。
进行分层次考核的目的在于抓住重点,对核心供应商进
行关键指标的高频次评估,以保证能够尽早发现合作过程中
的问题。对于大部分供应商,则主要通过季度考核和年度考
核来不断检讨,通过扩充考核要素进行全面的评估。
2、供应商分类,建立评估准则
确定考核策略和考核层次之后,接下来要对供应商进行
分类,进一步建立评估细分准则。这一阶段的重点是对供应
商供应的产品分类,对不同类别的供应商建立不同的评估细
项,包括不同的评估指标和每个指标所对应的权重。
举例来说,某电子制造企业在供应商月度评估时,对IC
类供应商和结构件供应商进行考核。对于IC类供应商,供货
周期和交货准确性是关键的评估指标;而对于结构件来说,
供货弹性、交货准确性和质量是关键的评估指标。
3、搜集供应商信息
供应商信息的搜集,主要是收集供应商为企业提供物品
供应过程中所产生的各种信息,包括质量、价格、交货的及
时性、包装的符合性、服务与工作配合等。
4、划分绩效等级,进行三层次分析
采用平衡计分卡工具对供应商的每一项指标进行具体考
核后,接下来要对供应商的绩效表现划分等级,比如将供应
商绩效分成五个等级。依据等级划分,可以清楚地衡量每家
供应商的表现。
掌握了每家供应商的表现之后,要对考核结果有针对性
地分类,采取不同的处理策略。通过这些不同维度的分析,
可以看出每家供应商在单次考核期的绩效状况、该供应商在
该类供应商中所处的水平、该供应商的稳定性和绩效改善状
况等,从而对供应商的表现有一个清晰全面的了解。
5、建立二维分析图,定位新采购策略
根据供应商的绩效表现对供应商进行重新分类后,可以
有针对性地调整采购战略。
以供应商绩效和考核期所采购金额为轴,绘制二维分析
图,X轴表示供应商绩效,Y轴表示本期采购金额。
图中的每一个圆代表一家供应商,圆的半径则表示企业
同该供应商的采购数量。
6、设定改善目标,督促供应商改善
把供应商分类之后,对于希望继续合作但表现不够好的
供应商要尽快设定供应商改善目标。
改善的目标一定要明确,要让供应商将精力聚焦在需要
改善的主要方面。