1 / 11
文档名称:

基于市场失败视角的企业战略转换研究.doc

格式:doc   大小:20KB   页数:11页
下载后只包含 1 个 DOC 格式的文档,没有任何的图纸或源代码,查看文件列表

如果您已付费下载过本站文档,您可以点这里二次下载

分享

预览

基于市场失败视角的企业战略转换研究.doc

上传人:y6281 2023/3/28 文件大小:20 KB

下载得到文件列表

基于市场失败视角的企业战略转换研究.doc

文档介绍

文档介绍:该【基于市场失败视角的企业战略转换研究 】是由【y6281】上传分享,文档一共【11】页,该文档可以免费在线阅读,需要了解更多关于【基于市场失败视角的企业战略转换研究 】的内容,可以使用淘豆网的站内搜索功能,选择自己适合的文档,以下文字是截取该文章内的部分文字,如需要获得完整电子版,请下载此文档到您的设备,方便您编辑和打印。基于市场失败视角的企业战略转换研究
摘要:在市场环境变幻莫测的当下,市场失败导致的外部战略风险严重增加了企业内部战略风险,阻碍了企业的健康发展,研究市场失败对于分析企业战略风险管理和战略的制定及执行具有重要的理论和实践意义。文章概括了市场失败导致企业战略风险的主要因素,提出战略转换是企业规避战略风险的一种重要途径,进而指出市场失败与战略转换之间的密切关系。
关键词:市场失败;战略风险;战略转换
中图分类号:F271文献标识码:B文章编号:1008-4428(2016)03-08-02
一、概念界定
(一)市场失败的内涵
理解市场失败,对于分析研究市场失败与战略转换的关系具有重要意义。刘升福认为“所谓市场失败指的是市场运行失去效率,即市场在资源配置和资源运用方面出现低效或无效,失去了市场应该具备的资源配置的功能”。樊纲提出“经济危机是个市场失败的问题”。本文认为市场失败具有丰富的内涵,一方面包括经济周期、政府失职、市场失灵、经济泡沫和金融危机等经济现象,另一方面也涵盖了国家重要政策的变化对于企业经营活动的影响,比如新的产业组织结构恶化、竞争恶化、金融调控政策的出台等。
(二)战略转换的界定
波特在《未来的战略》一书中指出“战略的本质是选择和转换,战略转换的目的是为了使战略适应动态的环境变化”。学者王德鲁把战略转换定义为“企业为动态地适应内外部环境的变化或利用潜在的机会而从原有战略转变到新战略,从而创造持续竞争优势”。本文认为战略转换是企业为应对内外环境变化对已有战略的调整和转变,包括全局性的改变和突破、局部的微调和改进。当今世界信息技术爆炸式进步,经济运行不会完全按照人们预想的方式去进行,面对市场失败导致的战略风险的挑战,企业必须动态地适应外部环境的变化,适时进行战略转换,利用潜在的机会对战略进行重新设计,最大限度地规避风险。
二、市场失败要素研究
从宏观经济角度出发,市场失败风险主要包括经济周期的变化、政府管理失败、产业组织恶化和金融危机与泡沫,这些因素造成企业战略目标的偏离和竞争优势的衰弱,导致企业战略风险增加。
(一)经济周期
经济周期是市场经济的基本特征,包括经济活动要经历的衰退、萧条、复苏和高涨四个阶段,表现为总体经济活动扩张和收缩交替出现,国民生产总值周期性的盛衰消长。近两百年来,大大小小的经济危机出现过十多次,波及范围越来越广,影响力越来越大。经济周期对企业战略的影响主要表现就是通货膨胀和通货紧缩,无论是通货膨胀还是通货紧缩,大市场投资环境发生变化,企业战略资源遭到损坏,企业既定的战略目标难以实现,企业必须相应做出战略上的调整。
(二)政府失败
市场机制不是万能的,经济健康发展必然需要政府的干预和调节,政府的干预和调节初衷是好的,然而存在失败风险。政府决策失误,会伤害上下游企业利益;政府机构膨胀,导致办事效率低下;官员权利滥用,打击普通人民积极性,破坏市场公平机制;权钱交易的寻租活动,浪费资源、增加成本、败坏社会风气。这些政府失败行径导致企业环境的恶化,影响企业的正常经营和发展,使企业既定战略无法顺利实施,所以企业在战略管理上要密切关注政府行为。
(三)产业组织恶化
产业组织恶化包括产业政策的恶化和产业结构、行为和绩效的恶化。所谓产业政策就是“国家为了实现某种社会经济目标、促进各个部门均衡发展而采用的政策措施,也是政府为进行宏观调控、修正市场机制作用、优化产业结构和提高产业素质所规定的行为准则”。在贯彻实施产业政策中,往往会出现政策运用的实际结果与预期效果不一致,政策的不完整性和实施的复杂性导致产业政策存在失败风险,如果不能及时有效地调节和控制就会导致产业政策恶化,这些都是市场失败的体现。
(四)金融危机
金融危机的实质是整个社会的名义财富远大于实际财富。经济的不确定性、信息的不完全性,经济主体的投机行为等主客观因素,导致股票、债券、期货、期权和外汇交易等金融工具或金融资产超迅速膨胀,最后促使整个社会经济资产的市场价值与实际价值产生巨大差距。当经济泡沫破灭,金融危机降临时,首先银行金融机构破产,紧接着企业受到严重冲击、遭受巨大投资风险、无法获得新的贷款、出现大量的坏账和呆账,违约风险增加,在各种风险共同作用下,部分抗风险弱的企业宣布破产,企业的破产就表明企业战略的失败。
三、市场失败对战略转换的影响
一方面,市场失败导致企业产生战略风险和原有战略失败;另一方面,市场失败是促进企业进行战略转换推动力量。
(一)金融危机促进企业实行战略转换
受到2008年金融危机的影响,劳动密集型中小企业像玩具类、纺织类企业受到巨大冲击,有的企业突破难关存活下来,有些企业在这场危机中消失了,原因有很多,但是中小企业抗风险能力比较弱,面对外部环境的变化更应该提高警觉,积极做出调整。例如联想,在国际金融危机的直接冲击下,国内本土和新兴市场形势低迷,2008年和2009年连续出现季度财报大幅亏损,2009年联想领导团队积极做出一系列战略调整。在2009年第二季度扭亏为盈,且全球市场份额创新高。
(二)产业组织恶化促进企业进行战略转换
在倡导“厉行节约、反对浪费”的大环境下,一些消费品行业面临产业组织恶化危机。以白酒行业为例,自从2012年以来,围绕高档白酒消费,“三公”禁令不断升级,高档白酒遭遇“寒流”。同时,高库存等一系列问题让整个白酒行业的形势变得扑朔迷离。白酒行业想要突破“寒冬”,就必须深入了解行业发展形势,目前白酒行业次高端市场有很大的挖掘空间,定制和企业团购等也逐渐获得消费者青睐,企业应适当做出战略调整。
(三)政策变化推动企业实行战略转换
政府政策变化对企业战略有重要影响。目前人民币处于不断升值状态,对进口业务比重高、外币债务规模大的行业而言是长期利好,但对以出口业务为主、外币资产高的企业冲击较大。面对激烈的市场竞争,许多企业积极进行战略转换,灵活利用金融工具规避汇率风险,通过进口原材料冲抵或向客户转嫁成本来降低企业成本,许多缺乏品牌的企业走差异化、品牌化道路,通过外销转内销或者开辟其他国家市场来实现市场转移等。 (四)经济周期促进企业进行战略转换
经济周期主要通过贸易与金融的途径进行传导,主要经济体(主要包括美国、日本、欧盟国家)的经济周期不仅通过直接的贸易和金融联系进行传导,还通过影响世界经济波动对中国进行传导。比如“美国经济的衰退将直接导致美国减少中国商品进口,影响中国对外贸易繁荣”。经济周期引起市场波动,企业应积极进行战略调整应对挑战,减少对海外市场的高度依赖,加强自身的金融监管,大力发展我国国内市场,以内需促增长提高我国产品品质,增强产品核心竞争力,弱化经济周期对我国企业和经济的影响。
四、战略转换的方式
市场失败因素增加了企业战略风险,促进企业进行战略调整。面对外部环境有利的或不利的变化,企业主动或被动的进行战略转换以实现更好的发展或渡过难关,有的企业选择进行局部调整,比如改变生产计划、开发新产品、更新信息和技术、广告策略、服务和企业形象升级等;部分则会进行全局性的战略转换,比如并购、业务多元化、差异化、组织结构扁平化、建立战略伙伴关系等。
(一)建立战略伙伴关系
企业战略伙伴关系是企业为了实现双赢或利益而形成的一种合作关系,建立战略伙伴关系可以有效改善企业合作基础,降低伙伴成员之间交易的中间成本、增加信息共享,创造较大的竞争优势。对于寻求战略转换的企业,特别是资源和能力比较匮乏的中小企业,为了实现新的成长,可以在转换初期与其他相关企业建立战略合作联盟,这是通过建立战略伙伴关系促进战略转换进而实现企业跨越式发展的最佳途径。
(二)业务多元化
业务多元化可以是相关业务多元化也可以是非相关业务多元化,企业走多元化发展道路可以有效降低市场失败风险,企业不用过度依赖某一类业务,当某一个业务市场需求受到影响或者失去市场时,企业可以比较轻松地避免风险,不至于陷入危机。根据不同市场定位、目标销售群体和细分市场需求,提供不同的产品或服务,占领市场。多元化有利于充分利用营销管理和其他资源实现企业多个领域的成功,但是也会增加企业各方面成本和经营风险。
(三)专业化或归核化
目前内地最大的房地产企业万科是走专业化道路非常成功的一个例子,1993年以前万科经营多个的产业,走多元化道路,在1993~2000年战略转型中卖掉所有其他产业,全心致力于房地产行业,实现在房地产行业的飞速发展。专业化可以集中企业所有的资源和能力在某一个产业内实现领先,在该行业内具有竞争优势。企业在决定走专业化道路之前,要进行深刻的市场行情分析,如若企业资源有限、某产业具有良性的发展前景且企业在该产业具有一定的经验积累,那么专业化发展也是企业实现战略转换的重要可行方式。
(四)并购
并购包括兼并和收购,购并方通过兼并或收购可以在较短的时间内获取其之前不易获得的资源或竞争优势。寻求战略转换的企业如若为了较快地抢占市场先机,且市场上存在可并购的对象,则其选择并购可以促进实现目标。但是并购也存在很大的整合问题、失败风险和政策障碍,所以企业进行并购时,要了解企业自身情况、并购企业的情况和竞争对手的情况,考察被并购的企业和并购行为是否具有促进本企业发展的关键因素和提升企业竞争地位的动力,选择合适并购的时机。
参考文献:
[1][D].武汉:武汉理工大学,2004.
[2][J].河北经贸大学学报,2010,31(2):27-29.
[3]迈克尔?科特,加里?:22位顶尖策略大师对竞争战略本质与策略的思考[M].四川:四川人民出版社,2000,4.