文档介绍：该【咨询理论桶壁效应与执行障碍 】是由【mama1】上传分享，文档一共【6】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【咨询理论桶壁效应与执行障碍 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。咨询理论桶壁效应与执
行障碍
TPMKstandardizationoffice【TPMK5AB-TPMK08-TPMK2C-TPMK18】
桶壁效应与执行障碍
"桶壁效应"之谓
想象一下:把一截圆木插进一个装满沙子的桶里。会怎么样呢?
圆木从上向下,用力不够,进沙的深度必会流于浅表;用力过猛,推沙挤桶超过
桶壁的材料强度的极限,那么这个桶将不是破壁就是脱
底。
如果圆木的直径与桶的直径有恰到好处的间隙,如
果圆木的下端能够牺牲一些直径(比如把它削得不是平
头),如果圆木进入桶内的速度也刚巧合适--那么桶底不
会脱,桶壁不用破,圆木也会到底--所不同的是,多余的
沙子会顺着桶壁向上被挤得从桶沿溢到外面。理论上说,插入桶内的圆木有多大体积,被
挤出去的沙子就应该有多少。
把桶想像为一个组织,把圆木想像为管理高层需要向下贯彻的组织意志,那么沙
子就是阻碍组织意志贯彻到底的执行障碍。借助上述的物理现象,思辨三者的相互关系,
便可以发现一个非常有意思的规律,姑且称之为"桶壁效应"。
如图所示,组织意志半径的长短与组织层级的高低成正比,也就是说,层级越
高,组织意志的沟通与认同也更容易,与之相对应,组织层级越低,其对高层执行意志的
障碍也容易越大;桶壁的材料强度越高,对强势组织意志的耐受力就越强……
"执行障碍"之类
如果说圆木象征着组织意志,那圆木上一定刻满了企业的生存理由、战略规划、
长期利益等醒目的字眼,深藏其后的底蕴则只有最高管理当局最明白。
如果说组织如桶,那么决定桶壁的强度和韧性的一定是健全的管理体制、明确的
奖惩导向和源自企业历史、深得员工认同的企业文化。
那么,执行障碍就是那桶中之沙。且看几种"障碍"的特点--
1。重概念轻行动,障碍藏于浮夸之风
目前,很多企业经过了艰苦的创业阶段,市场大了,机构肿了,人数多了,沟通
内容复杂了,于是企业中便开始了不少概念口号的流行。
很多情况下,这些口号的概念本身并没有什么不对。比如"市场导向"、"客户管理
""数据化管理"等等,但事实上,口号化的概念,即便企业真的需要,也必须要富有操作
性的具体措施作保障。而目前不少企业内部存在一种倾向,忙于创造概念、宣传概念,而
忽视对概念推广的环境和实施方法进行研究和安排。空洞的概念多了,而且还容易受到鼓
励,浮夸之风盛行也就不远了。
如果一个企业中推出的新概念很多,又常常缺乏具体的实施方案来注解和支撑,
必然会导致系统的组织机构设计缺乏参考依据;成员在日常事务的处理过程中便容易失去
评判标准;为了解决这些问题,管理制度必然频繁变化;基层人员自然疲于奔命无所适
从;中高层管理人员也会疲于解释且同样无所适从;客商和消费者对企业的新策略、新思
路,不能有效地感知和理解,直至产生排斥情绪,最终势必扰乱正常的工作。
2。拿"数字"做"虎皮",给上级设"陷阱"
对企业决策者来说,统计数字十分重要。数据既是决策者表达管理目标的工具,
又是一种检测运行进度和衡量绩效结果的"压力表"。决策者需要获得有关数字,以准确地
了解运营状态,从而进行在整体目标和策略指导之下的调整,操作对企业运行进程的量化
监控。但是,其可靠程度,取决于统计数字的真实、及时、准确。
执行层当然也深知数字的重要性,但是关注的重心却有所不同。尤其对具有"障碍
"性质的执行层来说,简直就会从另一个极端来利用数字--因为数字意味着业绩,以及业
绩所象征和能够带来的一切。于是,出于自身"业绩"考虑而"报喜不报忧"的做法便成了"
顺理成章"的事情,特别是这种"业绩"顶着"部门""分公司"(甚至更大范围的利益群体)
帽子的时候,其"心安理得"甚至"嚣张无忌"就更是不可了得。这当中,完全的假数字还不
算最坏。最可怕的是那些真真假假、半真半假、似真似假的数字。惯于利用数字的"障碍
源"都知道,不能直接反对上级的决定,但是可以通过某种"数字"使上级改变对决定的看
法--于是,"数字"就成了"虎皮"。
事实上,如果执行层可以自由加工、歪曲、粉饰统计数字,并且在企业内外作某
种貌似有利于企?quot;面子"之类的宣传,那就等于在数据管理上给高层决策者布下了陷
阱,最低限度也有制造了"数字污染"。若是在机构庞大的企业,就会更容易促使决策者犯
一种"弄假成真"的错误,使其自身以及决策过程被虚假数字误导。至少也使得及时调整的
时机被错过,需要纠正的决策失误也得不到纠正,最终酿成重大的企业危机。
3。拿"企业利益"作幌子,以"指出责任"来"逃避责任"
当"应付管理"的"深水"文化成为组织暗潮之主流的时候,"应付高手"(这种人不
是直接对抗管理,而是与"管理""周旋")就将成为干部队伍中实际被仿效的楷模。
无论企业环境怎样变化,这类人物总是能够在各种夹缝中生存。他们通常都会自
觉不自觉地使用几个保护自己和打击他人的"绝招"--以"维护企业利益"作幌子,为自己求
生逐利作掩护。言必称老板如何如何,事却以利己为标准,拉大旗作虎皮,"坚决维护企
业利益"甚至夸张到"盲目愚忠"在所不惜,目的只在于奠定自己在老板心目中"虽然有什么
什么不足但是却如何如何"的刻板印象,以赢得其活动空间。这种人一件两件事情不容易
曝露,但是只要在一个相对较长的时间段里去总结,就会发现,只要事到临头--尤其是会
使其能力和动机"浮出水面"的事情--这种人一定会用"以他为过"的思路,找出由头?quot;
起事说法",效果一定是让老板和旁人知道,"之所以局面如此,其实是另有原委",自然
就责不落身了。事实上,这种人,要么是能力欠缺,要么是动机不足,但是又要在组织中
生存,自己的肩膀既然不能或者没有担负重担,而又要向环境表明自己没有责任,于是最
有效的做法就是让大家看到责任在别人的肩上。所以,这种人往往是企业中辨识和指明责
任的的高手,时间越长,对企业情况和上司老板的****惯越了解,他们的手法就越"自然"越
"隐蔽"越容易"有效"。对责任极其敏感的原因,是他必须抢先于别人把责任放到对自己有
利的位置上去--在这个过程中,企业付出的真正代价是--事情本身在推诿责任的时候被堂
而皇之地耽误了。而这种人对待自己真正的本职责任范围,又往往是界限清晰地"把责任
范围当作势力范围"--在工作环境中的常规动作便往往是:对下倨傲、对上卑恭、利诱威
胁、排斥异己--不是以"事"为本,而是以"势"为本。谁要是被其视作障碍,他们通常都一
定有办法为难之。而这会对企业的实际事务产生什么影响,他们不管--不能管、不会管、
不愿管。
当然,以上种种,远不是执行障碍的全部。纵观近期众多企业的管理生态,形成
其执行障碍的主要肇因也颇为复杂,有利益机制倾斜造成的中基层人员的心态失衡所致;
也有解决问题的技术主张不同导致的思路分歧;还有因为机构规模管理层级过多必然会形
成的沟通偏差……凡此种种,都是置身于企业组织?quot;桶"中之人不应当掉以轻心的问
题。