文档介绍：该【{班组长管理}怎样做一名优秀的班组长 】是由【流金岁月】上传分享，文档一共【99】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【{班组长管理}怎样做一名优秀的班组长 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:.
目录
一、找准车间管理人员职责定位
二、如何有效的挖掘车间问题
三、车间管理人员技能提升 
四、现场成本控制企业生存的根本
五、车间计划管理与异常控制
六、如何提升现场质量的管理
1:.
第一讲:找准车间管理人员职责定位
认识自己很重要
2:.
3:.
总结
管理不仅是一种知识,
更是一种实践;
不仅是一门科学,
更是一门艺术;
管理工作是科学性与艺术性的有机统一
管理不是把工作 化而是把 的工作 化.
运用企业资源,结合下属及众人的智慧与努力,来达成企业(部
门)的目标
4:.
                       
           
生产技术型       (对待设备的方法对待人)
盲目执行型       (态度强硬官僚作风)
大撒把型          (得过且过缺乏责任)
劳动模范型       (勤恳务实缺乏领导)
哥们儿义气型    (感情用事缺乏原则)
5:.
阶层名称          功能/职能       管理模式
 经营层创业精神与经营理念         PCP
远景/愿景(VISION)规划
方针/目标的拟定
策略/战略策划
企业诊断与审查(REVIEW)
  管理层作业模式/流程规划        PDCA
部门职责与权责划分
机能规划        
作业活动稽核
  监督层作业教导       D-CAPA
任务贯彻
异常排除
 作业层作业执行         CDC
自我检查
6:.
?
PDCA与SDCA
PLAN计划
ACTION措施DO执行
CHECK查核STANDARD
标准
ACTION措施DO执行
CHECK查核
7:.
A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;
B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音
说话;
C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲
话.
班组长的特点用16字概括:
职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.
8:.
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者
不得力,
着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽
带;
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应
是技术骨干,又是业务上的多面手.
9:.
◆人。对人的管理,也就是对员工的管理。
◆财。对财进行管理,比如成本核算,资金流向。
◆物。对物品的管理,也就是对生产的管理。物品主要
是指生产资料。
◆信息。对信息的管理包括:生产进度方面的信息,上
级给下级下达的指示,下级向上级反馈的意见等。
◆时间。管理好时间就是处理好事情,管理者应对每天
的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分,进行时间
管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。
,判断事物本质和预见未来的能力
,人际协调和人际沟通的能力
三者之间占比例如何?
10:.
?
董事长\总经
总结:理
1,主次之分
副总/厂长
2,分工协作
中(高)层管
3,员工职业化理干部
4,角色认知
基层员
工
11:.
职业为别人做
角色定位:
事业为自己做
职业全力应付
工作态度:
事业全力以
赴
职业被动
对待问题:
事业主动
12:.
目录
一、找准车间管理人员职责定位
二、如何有效的挖掘车间问题
三、车间管理人员技能提升 
四、现场成本控制企业生存的根本
五、车间计划管理与异常控制
六、如何提升现场质量的管理
13:.
第二讲:如何有效的挖掘车间问题
支品质运
营
持
利润
成本交期
流
流
程
程
人力资源
14
三类突出问题相互作用,彼此牵联,影响着企业的
更快发展:.
利润管理
质量及成本进度
安全管理管理管理
作业的信息设备产品及材
人员料
流程、标准化、制度化
5S(良好的建筑环境维持)
消除马虎、浪费
团队合作士气強化自律
目视管理品管圈提案建议
15:.
何谓问题?何谓问题意识?
问题就是现状与目标产生,不知道原因,需要知道原因,
并且需要解决的事情
问题意识就是对问题的
理想情况
差距
问题
实际情况
16:.
工作中的两种问题
目标
标准
日常性问题(还原性问题)
有明确的标准,凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准
必须要排除的阻碍要素
创造性问题(革新性问题)
为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现
的问题
17:.
两大使命
工作者的两大使命
目标
一贯状态
过去异常状况标准
现在
维持工作的“一贯状态”
即指在工作中依照既定目标、根据指导方针,有计划性地执
行
任务,达成预期中的效果
当异常状况发生时,应找出发生的原因,并且予以解决,其意
义不仅只在于解决问题而已,且使异常的部分恢复到“一贯状
态”18:.
改善的基本意识
1)永不自满,永无止境的改革意识和进取精神
2)任何工作总会找到一种最佳的方法
3)从全局出发,追求系统效益
4)提倡协作精神,团队作战,并与其它改善活动结合推行
5)追根就底,凡事多问为什么
19:.
企业中缺乏问题意识的现象
◆同样问题重复发生
◆不良率持续偏高
◆推、拖、拉现象多,找理由、找藉口情形多
◆缺乏作业指导书或标准书久未修订
◆潜在浪费多
◆人员被动,等待命令或工作
20:.
工作改善的障碍
1)不知问题之所在,不感觉问题存在
2)不能区别问题之原因结果
3)受****惯做法影响与支配(赶车)
4)仅用眼睛看,缺乏新方法
5)缺少干劲,对问题反应微弱
6)失去信心,怕惩罚
21:.
问题改善的五种基本精神
1)舍去原有观念,凡事求新创变
2)不要找理由,而是找方法
3)错误立即改正
4)改善是永远的追求
5)改善永无止境
22:.
问题讨论
例一:
有人经过喇叭网厂冲网组摔倒,张成刚组长立即
赶到现场,发现地上有油。请问张成刚组长如何
处理?
23:.
:
提出新问题找问题
找原因
找要因
总结经验
反馈计划
ActionPlan订计划
AP
CD
检查执行
CheckDo
24:.
a. PDCA问题解决的流程
步骤关键应用工具
1界定问题找出存在的主要问题排列图
2原因分析找出影响问题的全部原因因果图
P
3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图
4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图
D5实施计划按照计划对策表,认真地去执行
根据计划对策表,检查实际执行的结
C6检查效果
果
对结果进行总结,把经验和教训纳入
7总结经验
A有关的标准,规定和制度,培训员工
8遗留问题尚未解决的问题,转入下一个循环
25:.
(决定方向后)
1抓住事实
建立数据,做好统计分析
研究判断问题的产生
2解决方案
必要有关人员会商
解决方案利弊分析
3问题处置
组织相关人员进行处置措施
4检讨结果
对拟订的解决芳案及进行的处置措施,应加以追踪考察。
26:.
常用的问题分析法有:层别法、柏拉图法、5W2H法、
鱼骨图法、头脑风暴法、5个为什么六种。
①层别法
层别法是所有手法中最基本的概念,也
是使用资料的最基础,层别法就是多种多
样的资料,因应目的的需要,分成不同的
类别,加以统计,使之方便以后的分析。
27:.
案例
某厂在某月人员的请假率偏高,达到1414%应%应计
营业科财务科总务科技术科品管生产科合计
科
总人数5025254050200390
缺人数422562039
缺勤率88%%88%%88%%%%1212%%1010%%1010%%
占比率1010%%55%%55%%1313%%1616%%5151%%100100%%
①由上我们可以得知缺勤率为1414%%
②②可以得知每个部门的缺勤率
28
③③各部门各部门缺勤人数占有比率。
17:.
②柏拉图法
将前例依缺勤人数所占比率顺位
生产科品管科技术科营业科财务科总务科合计
总人数2005040502525390
缺人数206542239
缺勤率1010%%1212%%%%88%%88%%1010%%
%%
占比率5151%%1616%%1313%%1010%%55%%55%%100100%%
顺位123456
29:.
品质管理案例
深圳XX公司PCB装配线的浸锡流程改善实例,
该公司在通过持续改善手法成功地将不合格率从4000DPPM(百
万分之一)降低至3DPPM。
该改善活动分两个阶段来实现的:
30
质量改善第一阶段:.
品质管理案例(续)
质量改善第二阶段31:.
③.5W2H法
抓住问题、解决问题,不只可以让你跳出日常管理的
旋涡中,更可让你的工作更具有挑战性,更丰富化。
抓住问题,解决问题的过程中,可雷击更多的经验。
32:.
5W2H案例
区分5W2H意思对策
?有必要吗?排除工作中
那些不必要
?目的何在?的部分
?非在那里做吗?如果可能的
话,将其组
?有必要在那个时期做吗?合或改变顺
序
?别的人来做不好吗?
?没有比这更好的手段吗工作简单化
?
33:.
④鱼骨图法
“鱼骨图”又称要因分析图,就是将造成某项结果的
众多的原因,以系统的方式图解,也就是以图表的
方式来表达结果与原因的关系,因其图形象鱼骨,
所以称为鱼骨。
鱼骨图编制程序
(成果)
再由左方画一条线,箭头对准
特性代表造成的原因
34:.
——
4M
找出大方向的原因,大方向的原因通常是“4M”:
材料Material
机器Machine
人Man
方法Method
35:.
案例:  
找出影响主要问题的全
运用头脑风暴法和因果图寻找原因部原因
环人物
境没有生产计划料
库存无材料
订货情报掌握为何交货期拖延?
配合度较不确定
差
没有式样生产没有交货意识运送成本高
条件不好
方法不明确
老化设备生产慢
存放位置不对制作能力
不够
是
方机
法器
36找原因:.
从全部原因中找出主要原因
针对分析结果,利用排列图和意见一致法,选择4-6个主
要原因作为改善对象
应评估项目:
时间:在预定的时间内是否能完成
成本:是否能够减少或避免
人力:是否成员能参与,成员是否足够能里完成此项工作
效益:是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值
可行性:对策要可操作,并能稽查核实,描述具体并可以
细化
37:.
依据计划对照表,检查实际
执行的结果
WHY(为什么),说明为什么要制定各项计划和措施
WHERE(那里干),说明由哪个部门负责什在什么地点进行。
WHAT(干到什么程度),说明要到达的目标。
WHO(谁来干),说明措施的主要负责人。
WHEN (何时完成),说明完成措施的进度。
HOW(这样干),说明如何完成任务,应对措施
总结经验标准化
遗留问题,转入下个循环
这一循环尚未解决的问题,转入下一个循环去解决。
以持续改进过程业绩。
38
5H1H方法:.
⑤.头脑风暴法的运用
利用群体的智慧
头脑风暴法规则
头脑风暴法
--不批评别人的意见;
--欢迎奇特的构思;
--不突出个人表现,人人参与;
39:.
⑥5个为什么问题解析法
5个为什么的特点是就问题点直接发问,回答也只需要就问题作
直接回答,回答的结果又将成为下一个发问的问题,连续5次就
可问出问题发生真正原因
例:一个人骑车摔了一跤(下坡路上)
40:.
案例分析:焊点为什么松动#
志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务,今天由品管部查出3号位的焊点松动率达
90%,经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。
班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析,他们的分析思路是:
分析
问  题  点5W1H措施与对策
内容
1、新员工肖伟第1、新员工第一次上岗,为什么敢在师傅1、新员工第一次上岗
一次上岗操作不在场的情况下操作设备?必须有师傅在场
人2、肖伟的师傅谭2、新员工培训的时间够吗,是否达到培2、对谭军扣发当月奖
军串岗聊天训要求?金
3、什么时候出现的师傅串岗现象?
1、上班前没有进1、设备点检制度是否严格执行?1、严格执行设备点检
行设备点检2、设备是否定期进行保养和检查?制度
机2、3号焊嘴变形3、为什么3号嘴变形,其它嘴不变形?2、严格执行设备保养
制度
3、追查3号嘴的质量
料
1、产品没有实行1、没有首检,班组长为什么注意到?1、班组长加强首件管
首检2、品管员为什么没到现场巡视?理
法
2、品管员没履行2、强化品管员现场巡
职责视制度
41
环:.
目录
一、找准车间管理人员职责定位
二、如何有效的挖掘车间问题
三、车间管理人员技能提升 
四、现场成本控制企业生存的根本
五、车间计划管理与异常控制
六、如何提升现场质量的管理
42:.
第三讲:车间管理人员技能提
升 
 
定战略辅佐篇
如何辅佐上司
对上关系
管理作为平行关系
     优秀共事篇
搭架子
    管理者如何与人沟通
对下关系
激励篇
立机制如何激励下属
     管理绩效:管理作为和人际作为
43:.
了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个期望:
a:办事要公道,
b;关心部下,
c:需要荣誉.
d:发出命令的具体方法
发出指示要有5W2H
   (何事WHAT、何故WHY、
     何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、 
     如何HOW、 成本MUCH)
44:.
e:新人需要及时耐心指导
      第一步:消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松
                  的话题,打消新人的紧张心理,心里一旦    
                  轻松,培训也就成功了一半。
      第二步:解说和示范。将工作内容、要点、四周环
                  境逐一说明,待对方大致有印象后,实际
                  操作一遍做示范。
      第三步:一起做和单独做。先让新人跟着一起做,然后    
                  在一旁观看新人单独做。
      第四步:确认和创新。
                1、作业是否满足《标准作业书》的要求;
                2、能否一个人独立工作;
                3、有无其他偏离各种规定的行为; 
45:.
指导部下的基本方法——OJT
      OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导,
使部下掌握工作上所必须具备的能力。
需注意:
      1、由基础到应用;
      2、从简单到复杂;
      3、让其动手看看;
      4、让其积极地提问;
      5、不停地关心、鼓励; 
46:.
健全的奖惩制度是基础,高明的指示、命令是调动积极性的关
键;管理人员在安排部下工作时,不能只是简单地甩下几个指
示、命令,要想办法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦
调动起来,再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做
到:
1、赋予动机;
2、有效培训;
3、评价反馈;
制
要我做我要做
度
√
╳ 
47:.
:
      表扬时要注意:
        1、取得成果时要及时表扬;
        2、要及时在众人面前表扬;
        3、可以借助他人来表扬;
        
        4、莫要夸大其实;
        5、莫要瞒上欺下;
        6、莫要哗众取宠;
48:.
:
批评下属的艺术
1)批评前——
考虑妥当的批评方式
2)批评时——
不要大发脾气
做到对事不对人
不要威胁下属
3)批评后——
沟通是解决问题的最佳方案
49:.
:
百闻不如一见,看一百份报告、听一百次汇报,都不如亲自到现场巡视
一趟深刻得多,管理职务不同,巡视的次数、范围、视角都有所不同,
但巡视的目的却是相近的,一般来说,巡视有以下几种目的:(走贴深)
1、确认管理结果;
2、可以把握真实情报;
3、可以发现新情况;
4、增进上下级的沟通。  
巡视时要注意:
1、整洁的外表穿戴;
3、要有问题意识;
4、要有敏锐的洞察力;
5、要真实地记录一切;
有许多作业不良,就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有
计划地培养全能工,是填平缺席陷阱,避过危机的有效方法之
一,并要对顶位工序重点确认。
  (一岗多能)50:.
:
不少现场管理人员长期日忙夜忙,超负荷运作,结果搞得自己
身心健康处于崩溃边缘,可并不一定能取得良好的业绩,之所
以如此,多半出于以下几点:
    1、管理人手配备不足;
    2、大事小事都得自己处理;
    3、管理手法粗放,不能有效管理;
    4、节奏慢,拖延成性****惯在八小时以外办公;
       管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换,“管
”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向
目标的一步。
51:.
您可以向上司报告的最佳时机
1、工作进行阶段(发信息)
2、紧急情况时
3、完成工作后
不要让你的上司不知道你:
做什么?
做得怎么样?
有没有尽力?
52:.
A,口头报告()
原则
1、先说结论;
2、按真实数据、简洁重点、地陈述事项(祝寿)
3、希望或后续做完继续报告
53:.
B,书面报告原则
,标题清楚
、数字说明利用添附资料说明
,顺序要合逻辑
54:.
技巧
用建议代替直言
提问题代替批评
让对方说出期望
55:.
曲
心里明确您沟通的目的
收集沟通对象的资料
正确地回应及确认对方的话语
准备沟通进行的程度与时间/
注意沟通过程的态度
场地
注意倾听(三个金人)
话语的水准
理解的水准
表达出让人印象深刻的沟通话语
56:.
目录
一、找准车间管理人员职责定位
二、如何有效的挖掘车间问题
三、车间管理人员技能提升 
四、现场成本控制企业生存的根本
五、车间计划管理与异常控制
六、如何提升现场质量的管理
57:.
第四讲:现场成本控制企业生存的根本
 
*传统的看法:
材料、报废、退货、废弃物
*现代的定义:
所有一切不增值的活动(顾客角度)
58:.
2.  现场管理的七种浪费
浪费即任何从客户角度看不能为其增值的东西。过量生产是最有害