文档介绍：caosen电子股份有限公司
管理诊断报告
***管理咨询有限公司
2001年8月
一期咨询报告之二
秘密
本咨询项目的概要进度计划
时间
8 月
9 月
内容
10 月
管理诊断报告
公司发展战略报告
组织结构设计方案
关于第一阶段项目进程的说明
第1-7天
08/01-08/07
第8-14天
08/08-08/14
第15-21天
08/15-08/21
第22-25天
08/22-08/25
实地调研
资料搜集
听取介绍
内部研讨
基层办公
问卷设计
问卷数据分析
内部研讨
一期报告汇报
访谈阶段
中层访谈:66人次;高层访谈:13人次;外部访谈:5人次,电话访谈:15人次;其他人员:10人次
撰写报告
计划补充深度高层访谈:10人次;中层访谈:20人次。征求意见一次,***公司内部汇报一次
汇报
第30-31天
08/30 -08/31
高管交流
公司专家研讨
征求意见
形成报告初稿
第26-29天
08/26-08/29
深度访谈
北大内部汇报
调整报告
中层人员访谈
外部访谈调研
属下部门资料搜集
高管访谈
一期汇报的主要内容
《内部管理诊断报告》
《母子公司管理诊断报告》
《员工调查问卷分析报告》
《母子公司管理控制模式借鉴》
导读
印制板公司
显示器公司
超声仪器公司
覆铜板厂
管理诊断
建议
TC发展中面临的三个关键问题如下:
人力资源职能几乎没有,市场部缺乏营销职能
部门职责不清,没有成文的职责说明
市场部门与生产系统之间协调不畅
本报告将围绕这些问题展开!
TC顺利经过第一、第二阶段,目前正在向第三阶段发展
由于专业化分工的需要,印制板从原有的大型电子、电器生产厂分离出来,成为单独的行业。
印制板作为电子元器件,并不是最终的电子消费品。早期的印制板生产厂一般都从属于大型电子、电器生产厂。
在90年代后期,由于技术提升和降低成本的需要,出现印制板厂与装配厂纵向整合的趋势。
市
场
规
模
第一阶段
第二阶段
第三阶段
时间
第二阶段的显著特征是订单生产。许多印制板厂仅仅从事来料加工,竞争力主要体现在规模和成本控制上,技术提升主要通过设备购置来实现。
由于竞争的加剧,印制板行业开始国际化分工。为了进一步提升竞争优势,许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略伙伴。
时间
在CCTC的发展中,通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证
在CCTC发展中,公司不断地通过对设备的投入来提高技术水平。在89年投入3220万元,94年投入2403万元,96年投入5120万元,2000年投入8184万元。TC的产品结构由双面板为主,转化为多层板为主。
(万元)
TC多层板的销售量大幅度提升
多层板
双面板
设备投入
市场竞争加剧,不确定因素增多,要求公司的反应速度加快
受美国经济发展速度减缓的影响,电子行业的市场需求减少,导致印制板行业的市场萎缩,整个行业呈现较为严重的供大于求现象,客户对价格的敏感性增强。
对市场变化快速反应
市场萎缩
国际化分工
产业链的纵向整合
客户变化
竞争集团化
TC的客户逐步向高层次发展,对技术要求越来越高。
CCTC的竞争对手主要由四大集团构成,美国集团、日本集团、香港集团、台湾集团。
印制板开始出现纵向整合和战略联盟,如:美国cemile兼并SCI,日本的厂商结成战略联盟。
印制板行业已经开始进入国际化分工的时代,中国大陆是印制板生产的重要基地。
目前,只有32%的员工认为公司对市场的反应能力强,而实际上还要低
资料来源:调查问卷
在交货中,市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重,如:青岛朗讯在6-8月份,供货严重拖欠,客户方总经理曾下令转到吴氏采购;9—10月,多层板最严重时拖欠交货达9000平方米,时间达2个月。
%
%
%
25%
75%
100%
%的员工认为公司对市场的反应能力强。
研发部门中,75%的员工一般,生产部门中,%的员工认为强,而市场部100%的员工认为弱。