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III. 管理流程規劃
目录
組織对管理流程的要求
現階段管理流程的問題
管理流程設計重點
发展战略对组织和管理的要求
“十五”发展战略对组织的要求
抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展,进入中国白色家电市场前三名,使小天鹅成为中国白色家电第一品牌
内部驱动和外部扩张并举,围绕核心竞争力实现战略增长
从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导,以顾客为中心的战略。加强品牌建设,树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍,增强售后服务功能,向消费者提供满意的产品
2005年实现销售收入200亿元人民币,利润10亿元人民币,创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元,市场份额全国第一
未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展,适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间,保证核心业务的持续发展
管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标,为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应,达到资源共享,优势互补,互相推动,有效降低管理成本
建立“以市场为主导,以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场,贴近消费者,能对市场变化和消费者需求作出快速反应,与市场紧密整合
对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感,强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值,以做“小天鹅人”而自豪,愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献
资料来源:“十五”企业战略发展规划
組織对管理流程的要求
小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。
管理流程的设计必须能支持组织未来的发展。
对管理流程的具体要求
流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式,功能及流程,確保經營目標之實現。要达到这一目的,必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点,重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点,体现为消费者增加价值的要求,注重市场反馈,消费者需求变化,行业发展趋势等因素
职责分明。清晰定义公司层次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能,實現企業內部各相關部門之間的定位,權責界定與劃分,明确部門主管與高層管理团队的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门,但负责部门必须综合其他相关部门的意见,同时还应体现从上到下,从下到上的原则
平衡集中与分散的管理方式。體現“分”與“合”的原則,明確理順管理關係,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处,使每一个单位都充分发挥作用,达到其经营目标。这一原则体现在裁决流程上就是贯彻分级授权的原则,使每一级管理者根据事件的重要性都有不同的裁决权限,而不使裁决权限过分集中在最高管理者手中,使管理更有效率
协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制,确保跨部门的流程能顺利实施。如月度产销储计划的制定和修改流程必须涉及企业发展、生产、销售、市场营销、物资等部门,由这些部门共同完成
规范的制度超越领导者个人的因素。透過明確的管理流程規劃與落實完善的,規範化的管理流程制度, 淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越领导者个人的活动,科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系,按事先既定的流程进行,除非出现非常情况,不得越级汇报和指挥
流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心,又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的,必须強化绩效评估体系之角色與功能, 增设激励机制,鼓励创新和激发个人潜力加强组织沟通渠道,加強人力資源管理及信息管理之功能
組織对管理流程的要求
管理流程的应有功能未得到充分的发挥。
现有管理流程在功能面上的问题
对公司发展带来的影响
难以透过流程的整合来聚合企业核心能力, 进而提升整体生产力
流程着重于日常操作, 员工忙碌却难有高的工作满足感。此外,各专业部门无法作出高附加价值的贡献,企业的竞争力难以提升
外在环境一日千里, 如果管理流程缺乏市场信息的输入与连结,会有与市场/消费者脱节的隐忧
专业技能无法配合流程要求, 造成流程执行的质量不高
流程自动化程度不高, 造成重复的手工作业及错误发生,致使管理成本相对提高
缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费;对外没有统一代表小天鹅的标准
流程执行前,未做好必要的評估與準備,没有真正起到快速综合协调各项计划的作用
現階段管理流程的問題
流程以事务性执行或汇总为主,属操作层面的日常作业, 较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展, 附加价值有限
关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制
关键流