文档介绍：如何做计划
 【本讲重点】如何做好计划计划的实施
 
如何做好计划
 
在实践中,发现有的基层管理人员“胸有无数点子,情况不明却胆子大”,这些都属于工作没有计划。无论那一级的管理者都应做好计划,尤其是班组长在一线操作,更应有详细、周密的计划才成。做计划的基本程序具体包括:
 一、调查研究,发现问题
班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究,找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念,例如出了差错称为问题;为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题;上级给你下达了新的指标,也称之为问题,在此,问题是个中性词。
 
对于问题首先要弄清楚问题的性质,看看这一问题是常见问题,还是纯属个案。如果是常见问题,就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外,还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现,还有些事情过去没有遇到,因此在规章制度中没有,现在第一次出现,以后可能还会重复地出现,此时就应对计划、规章制度进行重新修订。
 
这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备,那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些,不要操之过急,否则欲速则不达。
决定事物性质的是主要矛盾,主要矛盾一旦解决,其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多,究竟是什么原因造成的?通过调查发现有以下原因:①客户比较刁难;②新员工多,需要培训;③两个部门之间缺乏协调和沟通;④领导重视不够;⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法,在众多的原因中找出最主要的原因,这个最主要的原因决定着事物的性质。
 二、确立目标
目标错了,一切都将随之也错,南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划,一般来说属于战术性的计划,因此需要量化的要尽量量化,不能量化的也要说明结果。
管理大师比德·德鲁克曾说过,在确定目标时一定要确定边界条件,或者说要实现这一目标,一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则,在很多情况下原则比目标更重要,也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外,确立目标时要适当地留有一定的余地,不要把元气全部耗尽,以保持可持续发展。
 三、计划拟定
有了目标,就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中,应尽量地多征求部属的意见。
 
◆独立性原则
所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言,独立并没有任何心理压力地提出自己的观点,防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人,一般说来大多文化素质比较低,没有自己的主见;
被迫从众的人虽然也有自己的观点,但是因怕影响某人的的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理,都影响了员工独立发表自己的真知灼见,所以既然想集思广益,就要号召员工充分地发表意见,把心里想说的都说出来。
◆排斥性原则
排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案,不是好方案,为什么呢?根据成功与失败概率各占50%的原理,只有一个方案失败的概率占50%,所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多,坐不上车的困难,有人提出增加机车的数量,这是一种方案;还有人提出增加车皮的数量,这从表面看来,似乎是另外一种方案,但实际上却是一个方案,因为增加了机车就得增加车皮,增加车皮势必要增加机车的数量,所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节,那才是另一种不同的方案,是与前一方案相排斥的方案。
这种不同的意见能保证我们的头脑清醒,可以使我们在方案的实施过程中,有一定的应变能力,即使员工提出的方案不正确,也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时,常常容易做出比较冒险的决策,因为这时容易轻视对方或轻视困难,做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音,我们把它称为众谋和详虑,众谋是指大家共同策划,详虑是指仔细论证,也就是今天所说的民主决策。
 
图3-1  员工的参与度
如图3-1所示,决策的认可度表示员工对决策的关心程度,决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。
◆低认可,低质量
Ⅲ象限称之为双低,即低认可,低质量,也就是说员工对这项决策不是很关心,而且决策对班组前途的影响也不大,这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。
◆高认可,低质量
Ⅱ象限为高认可,低质量,是指某一部分人对这一决策非常关心,但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器,这台机器只有少数几个人使用,其他人由于工种不同,并不使用这台机器,对这件事情就没有必要整个班组进行讨论,与使用这台