文档介绍：演讲人:朱大兵
海尔管理模式
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一、海尔简介
前身:青岛电冰箱总厂,1984年开始,在引进德国海尔冰箱生产技术后崛起
CEO: 张瑞敏设计师牧师
成长状况:每年78%的增长速度,经过18年的努力,可望进入世界500强,,。
营运状况:18年前亏空147万,去年的营业额:720亿元,产品销售488亿,品牌创值232亿,利润总额22亿;海外13个工厂,营业额10亿美元。
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历史政策:
(1)1984-1991:不抓产量,抓质量,只做冰箱,并发出“OEC”管理法(后面具体介绍)
(2)1992-1998:多元化战略,低成本扩张,吃休克鱼,成立“联合舰队“模式
(3)1999-2004:国际化战略,架构重整,打品牌,不打价格战,只有淡季思想,没有淡季市场。
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二、海尔文化
观念层
制度层
物质层
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(1)观念层:
企业文化,取得员工认同并实践;是核心层。包括:海尔理念;海尔精神;海尔目标。(后面重点讲解海尔理念)用海尔自己的话说“只有改变思维方式,才能引发正确的行为,观念不变原地转,观念一变天地宽”。(根本)
(2)制度层:
制度、规范、标准,提供具体的作业守则(方法)
(3)物质层:
指公司的厂容厂貌、服饰、文体活动、产品、服务等(结果)
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(1)市场观—创造市场
只有淡季思想,没有淡季市场(案例:“小小神童”洗衣机)
市场的难题,开发的课题(案例:地瓜洗衣机)
市场唯一不变的法则就是永远在变
好的公司满足需求,伟大的公司创造市场(案例:青蛙王子彩电)
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(2) 质量观—有缺陷的产品就是废品(案例:砸76台冰箱事件)
第一次就把事情做对,追求产品零缺陷(案例:特殊工人)
高质量的产品,是高素质的人做出来的
(3) 营销观—先卖信誉,再卖产品
知名度不能使企业长久不衰(山东秦池集团)
用心灵创造感动(案例:司机、海尔崂山招待所服务小姐)
(4) 服务观—用户永远是对的(案例:冰箱说明书)
差别化服务—具有个性的服务(全国电话服务中心,“只要您打一个电话,剩下的我们来做”
情感化服务—“五个一”服务(一付鞋套、一张服务卡、一块垫布、一块抹布、一件小纪念品)
一致化服务--- 服务员需合格上岗,并有监控系统(用户填写“用户卡”)
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(5)人才观-- 人人是人才
-- 如果把企业比作一条河,每一个员工都应是这条大河的源头,员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出,而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力,必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品,涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”,助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下,必须改为源头喷涌大河满,把每个员工的积极性调动起来,成为喷涌的源头。
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B. 赛马机制:
★才是在竞争中产生的
★使用人就是开发人
★允许各自为战,但不允许各自为政
★干部在位要受控,届满要轮流
★用人要疑,疑人要用(打破传统观念)
★用人用专长,放错了位置的人才,就是垃圾.
:
★三工并存,动态转换(优秀员工、合格员工、试用员工)
★尊重员工的首创精神(以员工姓名命名的班组、工具等)
★建立一支互动的学习型团队
★先造人才,再造名牌
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(6)管理观—日事日毕,日清日高(OEC)
★斜坡球体理论
企业
推动力- 创新
支动力-- 企业的基础管理
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