文档介绍：天津汽车工业集团公司发展战略
摘要报告
2004年11月6日
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战略产生的基础:市场,竞争和能力
新世纪的战略
新世纪发展战略的必要条件
报告内容
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天汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端,集团随市场自然发展的余地不多
总体上,中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面,消费者的需求也变得愈趋多样化
尽管各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率,但与90年代的17%增长率和30%国产轿车的增长还相差很多
与此同时,通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长
继东部沿海城市,乡镇和内陆地区的出租车市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分
东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景
随着汽车行业的日趋成熟,消费者的成熟度和购买决策也在发生变化,对汽车模式的选择越来越多样化
挑战一: 市场增长潜力有限(市场)
天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战;挑战之一是有限的是市场增长潜力
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挑战二: 关键成功因素和竞争格局的转变(竞争)
目前汽车工业存在着严重的产能过剩,此现象在未来几年仍将延续,尽管行业的整合已经开始,但仍处于松散的整合
在高级轿车和中级轿车方面,市场向寡头垄断的方向发展,已经出现了少数企业逐渐通过竞争优势进行扩张,占据大部分份额
在销售渠道方面,有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变
品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键
产品的质量已经成为竞争成功的必要条件,再好的质量已不能成为区别竞争对手的标志
样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素
由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快,降低成本成为这个产业的最关键因素
另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变
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挑战三: 内部能力的挑战(能力)
尽管单一产品的战略取得了一定的成功,但无法帮助天汽集团达到下一个目标
夏利/华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求
老产品的利润空间越来越小,企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品,并通过挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务
以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张,而不是围绕核心竞争力或市场为中心进行扩张
天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业,与一个以市场和客户为导向的公司目标尚有相当距离
天汽集团在组织和管理上,已不能适应目前新竞争形势下的市场,必须充分进行改造
在研发方向存在着方向性的问题,应由产品的开发转向以产品的改进为中心,紧紧围绕市场的需要而设计
在企业经营上,成本控制、财务管理、采购和生产等方面,尚有许多潜力可挖,应加强信息技术的应用来提高效率
挑战三:天汽集团的内部能力的挑战
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战略
企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定
市场
市场细分
市场规模/增长潜力
产品/技术
品牌
消费者购买决策因素
竞争激烈程度/对手表现
确定主要的竞争指标
进行竞争优劣势分析
确定差异化的竞争方式
新的竞争机会
竞争
能力
管理的改进
营销/品牌管理
销售网络建设
成本控制能力
定价策略
市场
竞争
能力
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微型轿车有一定增长空间,其他的轿车增长有限
消费者的需求多样化
出租车市场的更新需求较大
需求由沿海向中西部转进
市场需求增长有限
客户群由于成熟度的提高而形成需求的多元化
随着中西部的发展及出租车市场的扩张,销售渠道也将向中小城镇渗透
在大型城市地区建立四位一体专卖店销售网络
营销渠道变化
加强在微型轿车的竞争力,提高产品质量
主要的国外厂家加强市场渗透
加强品牌管理
竞争加剧
目标市场
依靠合作伙伴,提高规模,降低成本
生产能力过剩
价格战
利用现有产能,以规模竞争
控制采购成本
成本压力增加
对于市场和竞争的分析,包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面
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微型轿车
(10万以下)
普通级轿车
(10-15万)
中级轿车
(15-20万)
国内需求预测(万辆)
预估2000-%
竞争主要集中于一些新进入的整车厂
产品尚未成熟,客户对价格特别敏感
增长主要来自于私家车的发展
增长最为迅猛,%
目前竞争集中于中国前三大整车厂,未来将有更多的国外大厂(如丰田)打入这个市场
私家车用户将呈倍数增长,出租车则呈稳定增长,集团用车发展停滞,
预估2000-%
除了目前作为普通级轿车的豪华型市场,未来将有更多针对此细分市场设计的车型
目前超过50%为机构用车,至2005年机构用车与私人用处车将各占43%的份额
说明
对市场需求的预测和分析表明,20万元以下的轿车呈平稳增长,其中尤以普通级轿车增长速度较为突出
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