文档介绍：杰克·韦尔奇的成功之道本案例仅供教学讨论使用,并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《转型时期的中国企业文化研究》(陈维政等编著)大连理工大学出版社2005年,38页。
陈维政
摘要:
随着90年代世界经济的严重衰退。无数企业举步维艰,破产倒闭者比比皆是,但美国的GE公司却一枝独秀,这在很大程度上归功于公司总裁韦尔奇的经营战略。韦尔奇上任以后开展了精简机构的组织变革、公司文化的革新和战略变革为主的公司改革。并使公司起死回生,GE和韦尔奇都取得举世瞩目的成就。
关键词:组织变革、公司文化、战略变革
案例正文
随着90年代的来临,世界经济的严重衰退,美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰,破产倒闭者比比皆是,甚至一些超级大公司也在劫难逃,出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等,连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元,股价暴跌,其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代,美国GE公司却一枝独秀,销售收入和税后净利连年增长:
时间
1988年
1989年
1990年
1991年
1992年
销售收入
$446亿
$491亿
$526亿
$546亿
$571亿
税后净利
$34亿
$39亿
$43亿
$44亿
$47亿
该公司规模之大,匹敌者却寥寥。根据《商业周刊》公布的数据,GE公司在1992年全球大企业排名表中居第六位,其销售额在全美国居第五位,而税后净利在全美国居第三位。全公司有13个事业部,产品多种多样,从照亮千家万户的昔通电灯泡到原子能发电站,从地面的机车到太空中的卫星,从飞机发动机到家用电器。它经营的信用卡达六千多万,它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国人购买的食品,36%储藏在该公司生产的冰箱里;晚饭后,每五人中就有一个在收看属于GE公司的全国广播公司(NBC)的电视节目。
GE公司的成功,在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。韦尔奇是80年代初就任公司总裁的,他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里,他使这个历史悠久,但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新,爆发出强大的活力,在12年里,公司销售收入增长了两倍半,税后净利翻了三番。为此,《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。1993年4月-5月,笔者有幸参见国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对GE公司做了较全面的解。该公司的产品、技术和管理给我们留下了深刻印象,尤其是韦尔奇的经营管理之道。
组织变革
韦尔奇接手公司时,对公司的状况极为不满,认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”,即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。在日本、德国的竞争面前,束手无策、节节败退。为改变这种状况,韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营GE公司,彻底消除官僚主义,并采取了以下具体措施:
、减少层次
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。当时,全公司有40多万职工,其中有“经理”头衔的人就达25000人,高层经理500多,副总裁就有130个。管理层次有12层,工资级别竟多达29级。从1981年到现在,他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位,将公