文档介绍：国企重组及企业发展项目
重组
咨询机构
咨询入门课程
2001年10月8 – 19日
主讲:IAIN WYLIE
咨询模式,程序,和技巧技巧
咨询的定义
尽管很多人尝试过解释咨询的含义,但至今还没有一个普遍被接受的定义。
安得森管理词典对咨询的解释是:
“在包括工作考核的各个领域专家……这些顾问可能会在企业里进行一些适当的研究或在某个具体的事情上给予建议……尽管这些服务比较昂贵,同时也必须考虑它们所能带来的好处,例如如果小一点的电脑能满足需求,那么就可避免花钱买大的电脑;还可通过工作考核的应用来提高工作的绩效,又或在现有的方法和实践上进行一些改进”
这是对于管理顾问合理而准确的定义,但是却忽略了咨询的广泛意义。
Gordon and Ronald Lippitt合写的一本“实践中的咨询程序”,开头这样写道:
“咨询是一个双向的相互作用的过程—一个寻找,给予和接受帮助的过程。咨询旨在帮助个人,团体,企业或更大的集团调动内部和外部的所有资源以解决所面临的问题和进行改革”
在普华永道公司里,我们对于咨询的定义涵盖了大部分我们认为很重要的特性:
“咨询是一个收集相关信息,进行分析并提交给客户,以便:
让客户自己决定他/她自己对于问题和时机做出正确的反应,或者协助客户采取顾问建议的正确的措施(对于问题和机遇的反应)”
“专家”咨询和“过程”咨询
了解这一特性非常重要,因为这将决定你在客户面前如何表现为一名顾问。
专家型咨询顾问告诉客户什么是正确的答案—他或她是为客户解决问题的。
过程咨询顾问通过一种能让客户自己解决问题的方式来帮助客户了解现行的管理和人事。一般而言,过程咨询顾问在到工作现场之前就传授给客户更多的技能,使客户更加能够解决其自己的问题。这在专家型顾问而言是不多见的。同样,过程咨询顾问的客户对于专家型咨询顾问的客户对于问题的解决有更多的自主权。
承包人—专家—过程咨询
我们已添加了“承包人”咨询的概念,通常在已达成一致的实施方案中,顾问既是富有经验的承包人,或任务的实施者(如系统的安装和调试),而且客户的员工是很难分辨出来的。
被动和主动的咨询:对于顾问的定位
认识咨询的另一个方法是检查一下你是占主动地位(如向客户建议应该调查一下某个特殊的情况)还是客户占主动(如他/她给你布置工作)。利用下图可以思考一下顾问的定位:
主动
被动
主动与客户讨论可能存在的问题或机遇及解决方案,如说“我们需要更换销售跟踪体系”
被动地对客户的要求作出反应,给出确定的问题的正确的答案,如项目经理
主动与客户讨论以引起他/她对于问题和机遇的注意,或关心,如说“我注意到新的销售跟踪体系又有问题,我想……”
被动地对客户的要求作出反应,帮助他们解决问题如辅导员,间接教练
专家型
过程型
我们所认识的大部分内部的顾问开始他们顾问生涯时都是在表格的下半部分(如被动型),他们所有的人都非常渴望往上提升,这样经过一段时间,他们就变得积极主动,也推动了公司的发展。这是一个很好的战略,因为只有在“主动”的区域内,他们才能表现出他们对公司的最大潜在的价值:他们可以比其他人更先觉察出公司管理上的机遇或问题(内部或外部),尤其是在竞争面前。但是这同时也是风险最大的地方,尤其是从更低层次的位置看,这里既不令人舒服又隐藏着危机。这也是为什么内部顾问需要异乎寻常的交际技巧和自我意识的原因。要是这些关系破裂了,他们才担当不起。
干涉方式
对于咨询的另一种理解方式是根据下面的框架观察他或她是如何与客户相互作用的。
咨询角色图
下图由 Kiel and McLendon于1985年设计
摘自1985年的Champion, Kiel and McLendon
咨询角色图中的典型的角色表
摘自1985年的Champion, Kiel and McLendon
利用这个框架图, 干涉方式的框架图和主动/被动:专家/过程框架图,试问自己:
(1) 我认为哪个位置最舒适?
(2) 我认为哪个位置最不舒适?
(3) 我的客户希望我是在哪个位置?
(答案应该是一类,而不是一个单独的答案)
(4) 我的客户什么时候需要我在那个位置?
(答案应该是一类,而不是一个单独的答案)
(5) 在该公司我是否需要改变我提供咨询的范围?
外部顾问的价值
被聘用一段时间以解决客户具体的问题
潜在地更容易地得到高层管理人员的全面重视—客户更重视他们花了钱而得到了什么?
具有专家的素质—他们到企业之前就具备了专家级别的技能和经验。这也通常与在客户感兴趣的具体的或不同的行业具有较宽的知识面结合起来。
通常是那些受到高度激励,非常投入的顾问,对于他们的客户和工作表现出充沛的精力。
不是总是很熟悉客