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面对强大的跨国公司所控制的电信设备市场,华为的创始人任正非早年一直提倡"狼性文化":敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部,任正非用军事化的"铁腕"治理企业,包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。?
2001年以前,华为在市场上一直以"价格杀手"的形象出现。而华为销售人员在国际市场竞争中也被视为"土狼"角色。多年来,凭借技术底蕴,华为亮出"不同的只是价格“这一口号,以比对手便宜30%的价格、富于侵略性的声势,四面出击。"高技术含量,低价格诉求"使华为赢得了惊人的业绩成长,市场占有率节节攀升。?华为"土狼"一样的抢食方法让很多国内外同行火冒三丈,例如,华为2002年在美国的一些媒体上刊登极具攻击性的广告―“它们唯一的不同是价格",背景图案是旧金山金门大桥(业内著名的思科公司的标志就是金门大桥)。在很长的一段时间内,强势攻击性的华为企业品牌形象不佳,甚至成为国内外同行的众矢之的。2003年1月,思科在美国正式对中国的华为提起知识产权诉讼,罪名有诸如盗用以太网的套片技术、路由器硬件技术、路由器伙伴技术等。这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果而告一段落。?
华为凭借坚韧拼搏的土狼精神,以及早期百试不爽的低价格策略和销售渠道的人海战术,在中国市场迅速崛起,并走向国外,成为一匹连跨国公司如思科等都不敢轻视的"中国土狼"。
客观地说,这一选择在弱小的中国企业发展的初期阶段有其合理的一面。?再造华为品牌华为的低价战略具有杀伤力,为其斩获了不少疆土。但在海外市场过于侵略性的策略也是一把双刃剑,如与思科轰轰烈烈的官司,虽然使华为获得了较高的知名度,但也使其在美国市场遭遇抵制。华为3COM公司在美国市场的举步维艰即是一个明证。华为开始认识到,低价策略牺牲利润,低价进攻的土狼形象在国际上多是负面的形象,很难得到投资者的青睐,终伤及自身的发展。?华为公司的品牌形象问题,对华为公司的全球化战略目标的实现构成巨大的挑战,这也是中国企业走向国际市场普遍遇到的问题之一。?
在逐步认识到自身的品牌形象劣势之后,华为对"华为特色的土狼文化"自我否定,决心重新塑造公司品牌,改变原有的企业形象,实现由"土狼"向"大象"的形象转变。?2006年5月,华为更新沿用了28?年的品牌标识,全力迈向国际化。华为试图通过换标识,改变其"价格低廉"的定位以及咄咄逼人的印象,以寓意和谐的莲花花瓣造型,融入全球电信市场,着力经营一个负责可靠的合
??
?华为公司价值观?
公司愿景?:丰富人们的沟通和生活?
公司使命?:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,
持续
为客户创造大价值?以客户为中心的战略?
●为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力?●质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力的盈利能力?
●持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付?
●与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益?
?
新的品牌价值和形象帮助华为与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系。至
2006年,全球50强运营商中,包括西班牙电话公司(Telefonica)、法国电信(FT/Orange)、
沃达丰、中国移动、英国电信(BT)、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。在发达地区市场,华为产品与解决方案广泛应用于英国、法国、德国、西班牙和荷兰等欧洲国家,并在日本和美国市场相继取得新的规模突破。?
篇二:华为企业文化
华为的企业文化
目录
一、华为的企业文化
(一)企业文化
(二)企业文化的基本功能
(三)华为企业文化的主要内容
二、从传统文化角度剖析华为的企业文化
1、华为企业文化中的儒家思想
2、华为企业文化中的道家思想
3、华为企业文化中的法家思想
4、华为企业文化中的“大九州”思想
5、华为企业文化中的孙子兵法思想
三、华为企业文化的困惑及解决办法
(一)华为企业文化困惑
(二)华为企业文化困惑的解决之道
四、结论
一:华为的企业文化(一)企业文化:
企业文化是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
(二)企业文化的基本功能
1、导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.
2、约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
3、凝聚功能
企业文化以人为本,尊重人的感情,从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛,强化团体意识,使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
4、激励功能
企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用,特别是企业文化建设取得成功,在社会上产生影响时,企业职工会产生强
烈的荣誉感和自豪感,他们会加倍努力,用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5、调适功能
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间,由于各种原因难免会产生一些矛盾,解决这些矛盾需要各自进行调节。
6、辐射功能
企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。
(三)华为企业文化的主要内容
企业文化通常由企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等四个层次构成。
1、华为的理念文化
企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果,是一种深层次的文化现象,在整个企业文化体系中,它处于核心的位置。
企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容,是企业意识形态的总和。
愿景:丰富人们的沟通和生活。
使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。
图2-1华为公司的核心价值观
核心价值观:成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
价值主张:为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为围绕客户需求和技术领先持续创新,与业界伙伴开放合作,聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”,持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张,华为致力于丰富人们的沟通和生活,提升工作效率。与此同时,我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴,成为深受消费者喜爱的品牌。
2、华为的制度文化
图2-2华为公司的价值主张
企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化,是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁,把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。
企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。
图2-3华为公司的治理构架
公司治理架构:公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观,持续改善公司治理架构、组织、流程和考核,使公司获得长期有效增长。
华为基本法以书面的形式表现,以制度形式的方式约束,将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西,使彼此之间能到达成共识,这是一个权力智慧化的过程。
由于技术的多变性,市场的波动性,自2011年10月1日起,开始采用CEO轮值制度,轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月,依次循环。由于和而不同,能操纵企业不断地快速适应环境的变化;他们的决策是集体作出的,也避免了个人过份偏执带来的公司僵化;同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。
篇三:华为企业文化
解剖华为――企业文化与华为
每一个组织形式都会伴随着一种企业文化,尤其对于华为这种神话式的企业,必然有鲜明优越的企业文化作为支撑。本文针对华为的企业文化的特点,探讨华为的生存发展之道。华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商。公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案,为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。
纵观中国市场经济的二十来年,企业体制的发展已经到达一定的水平,但这只是广度上的延伸,稍为忽视了深度的挖掘。中国经济的潜力利用只是局限的很少部分,当外国纷纷扬扬的中国风吹起,当中国制造已经蜿蜒到欧美家庭的时候,有多少企业家能够头脑不发热?仿效华为任正非先生疾呼:“华为的冬天”“狼来了”。外国野狼跟中国土狼的厮杀,现在已经展开了。而华为需要的是什么?就是应抗外国野狼的企业内涵,企业文化。
企业文化是指在一定的社会经济条件下,逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念,是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范,是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式,是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物,它最初是一个理念,然后通过一定机制,正式变为员工的自觉行为。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。企业文化必须具备以下特点:简明易懂、以理服人,得到广泛认同的价值观;使企业重要成员产生使命感;使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情,这也是企业文化成为企企业驱动力的基础。
针对企业的系统分析,发现导致许多公司溃败的原因,通常是渐进式的致命威胁缺乏防御体系,应变机制无法有效实施,链式经营断裂。竞争决定着企业管理经营业绩有所体现的各种活动是否适当,例如创新能力、有凝聚力的团队文化或者有效的实施执行。追求的是在宏观平台的理想地位,以及行业发展的持久力
(1)艰苦奋斗是华为文化的魂,是华为文化的主旋律。
华为茫然中选择了通讯领域,是不幸的,所有行业中,实业是最难做的。面对这样的挑战,华为既没有背景可以依靠,也不拥有任何资源。
企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。正是因为华为人知道艰苦奋斗,才能与华为同甘共苦,创造辉煌。
(2)“垫子文化”。创业初期,华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子,就像部队的行军床。除了供午休之外,更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。华为的军事化管理,任正非的军人作风是华为沉默的核心推动者,作为华为的最高领导,任正非讲究“官兵平等”,就连华为的高层领导也不设专车,在公司吃饭和看病要和员工一样排队,付同样的费用。
(3)团队精神是华为人所提倡的,个人英雄主义难以在华为立足。任正非在至新员工书中写道:“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化,这个企业文化粘合全体员工团结合作,走群体奋斗的道路。有了这个平台,你的聪明才智方能很好发挥,并有所成就。没有责任心,不善于合作,不能群体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。”在销售上华为的口号是:“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”在华为非常厌恶的是个人英雄主义,主张的是团队作战。