文档介绍：第九讲辅助笔记
接上节课内容
在设计组织结构时必须平衡考虑权力配置、业绩评估和激励系统的设立,否则就会失去平衡,组织的目标也不会实现。
业绩评估权力分配激励政策
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两种基本选择:把知识和信息转移给拥有决策权的人,会提高决策效率;
把知识和信息转移给知识信息拥有者,使代理成本增加。
决策权的最佳位置是总成本最低处。
3航空公司案例
某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据,年维修费用预算80万,年维修费用少于80万给予奖励,超过80万,给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理?
某一次飞机降落在武汉后,维修部人员检查飞机有故障,武汉现有人员无法解决该故障,维修部能排除该故障的人员被派往江西,经理有权命令江西的维修人员返回武汉,但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障,当晚就来不及返回江西,面临的问题是:在江西一晚的费用是500元(500元从维修预算内扣除),武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万(费用由航空公司支付),如何解决该问题?
维修部为了节约500元,使航空公司蒙受2-3万的损失,
问题的原因是:
职业道德
考核指标不健全
激励政策
信息非对称性
收权
速度、质量和数量作为考评的标准
激励政策与考评标准挂钩
简单结构(适用单一产品经营)
职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营)
职能制+ 分公司(适用单一产品为主导或多产品经营)
事业部制(适用多种产品或产业经营)
矩阵制(适用项目为中心的经营)
控股公司制(适用多种产品或产业经营)
2简单职能式结构
优点: 缺点:
专业化和效率; 追求职能目标而忽略全局利益;
易于部门内部的沟通; 没有一项职能对最终结果负全责;
强化了职能人员的权威; 部门间沟通困难;
简化了培训. 不能为未来的高层经理提供培训机会
矩阵式组织结构(中兴通讯)
优点
责任相对明晰:有人为最终产品负责
便于部门间的协调
维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责
缺点
项目经理和职能经理易于产生权力之争
放弃统一指挥的原则,下属适应困难
模糊性增加,导致协调成本增加
法律地位不同
承担责任不同
独立程度不同
战略资源的整合程度不同
机械式结构有机式结构
严格的层次关系弱化的层次关系
严格的程序和规则纵向与横向的合作
固定的职责不断调整的职责
正式的沟通渠道非正式的沟通渠道
集权的决策分权的决策
高度的正规化低度的正规化
环境:动态性、异质性、容量
战略:成本领先、产品差别化
技术:单件生产、大批量生产、连续生产
规模:规模提高、专业化和正规化提高
人员素质
1环境与组织设计、组织管理
Georoff界定环境的方法
动态性:界定变化