文档介绍：《管理学》第11讲课堂笔记
相关多元化战略组织结构有关问题的回顾
1. 1基本原则
在设计相关多元化战略的组织结构时要考虑集权和分权(在哪种情况下适合集权或分权、集权或分权到什么程度、在同一管理层次上如何分权等)、权力分配、绩效考评和激励政策三者如何平衡(如果集权而考评不配合那么各部门之间很难达成合作)、资源配置方面、岗位职责、指挥链等方面的问题。可参阅下图:
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A
事业部
产品B
事业部
产品 C 事业部
产品D
事业部
(SBU)组织结构设计
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
研开
人力资源
营销
财务
战略事业单位 A
战略事业单位 B
战略事业单位 C
战略事业单位 D
产品1 事业部
产品2事业部
产品3 事业部
上图所示的组织结构存在的问题是:如果公司从事长远的基础性的研究可以将研发部门放在总部,否则应该把研发部门放到各个战略事业单位里。另外,营销部门也应该放到各个战略事业单位里。
战略事业单位在这种结构里是权力中心、责任中心和业绩考核中心。
3多元化战略驱动因素和与公司效益的关系
资源
激励
管理者
动机
资本市场和
经理人市场
公司治理结构
战略实施过程(如组织结构)
多元化战略
公司经济
效益
4多元化与经济效益的关系
单一或主导产品经营
相关多元化经营
非相关多元化经营
多元化程度
经济效益
上图所示的是统计数据,而且是相当长一段时间内的统计分析结果,并不排除单一产品和非相关产品在某一时间内有相当优秀的业绩,但从总体上结论是成立的。
1组织变革的定义
组织变革是组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整,以期更有效地实现组织目标的过程。组织变革的对象是组织结构和组织成员之间的关系,变革的目标是提升组织的运行绩效。
2. 2组织变革的阻力
由于是对权力和利益关系的重新调整,因此可能会面临巨大的阻力。其主要来源于以下三个方面。
⑴利益冲突:包括对已有权力关系的威胁;对已有资源分配方式的威胁;对专业知识的威胁。
⑵结构惯性:依托于结构的程序化流程在未建立起新的结构之前,员工仍会遵循原有的流程。
⑶对不确定性的规避:由于变革必然会带来不确定性,而人们普遍具有规避不确定性的心理。
2. 3组织变革失败的原因
以下是约翰·科特于1993年在《哈佛管理评论》发表的有关变革失败的原因的论述:
⑴在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候,就开始实施变革;
这是可能导致变革失败的最主要因素。这是一个变革时机选择的问题,组织可以有两个时机可以选择,其中一个是组织在顺境时,此时组织具有可供变革的有利资源,但会受到感觉良好的人的排斥;另一个是在组织逆境时,此时组织具有可供变革的有利资源很少,但会受到所有人的支持。在危机时的变革不是一个好的变革时机,所以要在企业顺境时要使所有的人具有危机感和紧迫感。
⑵未能建立起强有力的联合指导委员会;
⑶低估了设想、目标的作用;
如果不能对变革之后的前景做出描述,那么每个人都是变革的阻力,如果做出具体描述,就可以寻求得到利益的一部分人的支持。
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