文档介绍：企业内部环境分析
【学****目标】
通过本章的学****你应该达到以下目标:
知识目标:了解企业经营资源类型,掌握价值链基本原理。掌握经营资源、企业核心能力、企业内部战略环境、综合战略分析等概念。掌握SWOT分析方法、内部因素评价矩阵、波士顿矩阵分析法。
技能目标: 学会企业内部环境分析的各种方法,能够运用所学的理论知识对企业内部环境分析的案例进行分析。能够运用SWOT分析法对影响企业发展的内外环境因素进行综合分析。
【开篇案例】联想“屋顶图”理论
联想经过20多年的探索,已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。
产品的研发、
生产、销售
物流、资金流、
信息流的管理
人才机制文化
所示联想把管理看作一间房子,分为三个部分。
第一部分是屋顶,通常指运作层面的管理,包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞争的最前沿,因为某企业在其中任何环节推出一个新策略,竞争对手立即就会跟上。稍有疏忽,就要落后。这也是企业核心竞争力的所在,联想在这部分就要年年改进、年年创新。
第二部分是围墙,指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化,形成物流、信息流和资金流管理,比如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同,但已经有了不少的共同语言,与国内同行相比,联想在这部分具有一定的竞争优势。
第三部分则是地基,指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说,无论居于哪个行业,好的企业本质上都是相通的。在中国,由于市场经济环境还不够成熟,以及一些认识方面的因素,大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱,而联想正在挖掘这方面的潜力。
从20世纪90年代中期开始,联想一方面在运作层面不断创新进取,另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在,股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结。包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式,促使广大员工拥有责任心,中层干部有上进心。特别是集团己经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量,他们集合在一起,形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”,这是联想最为宝贵的财富。
——资料来源:赵涛:《管理学案例库》,天津大学出版社,2005年,第181-182页
企业内部环境是指企业内部自身能够加以控制
的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要
知彼,即客观地分析企业的外部环境,而且要知
己,即对企业自身的内部的资源、能力及核心能力
加以正确的分析。同时企业内部环境是企业经营的
基础、制定战略的出发点、依据和条件,是在商战
中竞争取胜的根本。对企业内部环境的分析,其目
的在于掌握企业目前的资源、能力状况,明确企业
的优势和劣势,使企业的战略目标得以实现。
学****内容
1 企业经营资源分析
2 企业战略能力分析
3 企业核心能力分析
4 企业内部战略环境分析技术
5 综合战略分析技术
1 企业经营资源分析 企业经营资源的类型 价值链分析
企业经营资源是指一个组织所拥有的资产、技术、技能和能力的总和。它既包括那些看得见、摸得着的有形资源,如企业雇员、厂房、设备、资金等,也包括那些看不见、摸不着的无形资源,如专利权、品牌、企业文化等。
同时也包括有形资源和无形资源的组合结构和作用方式
实践证明,同样的东西、同样的人,仅仅是组合结构和工作方式的改变,就能够干出不一样的事,取得不一样的成果
企业经营资源是企业竞争优势的根本源泉。围绕企业战略目标,对企业经营资源进行有效组合,开展创造价值的活动,能够支持、提供、创造企业的战略能力,形成高效益的产业结构和竞争优势,保证企业获得最大限度的利润以及有利于企业的成长和把握未来命运
企业经营资源按物质形态可以分为有形资源和无形资源。
有形资源是指能够看得见的并且可以量化的资产。又可进一步细分为实物资源、财务资源、人力资源和组织资源。
有形资源是企业参与竞争的硬件要素。但有些可以被竞争对手轻易取得的类似的有形资源,便不能成为企业竞争的优势来源。
具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。