文档介绍：选择性直营精细型直管
上世纪80年代,产品供不应求,各百货大楼、五交化公司都派采购员到厂家取货,后来发展到一些夫妻店的批发与小额代理。但随着家电业的产能过剩,以及电商渠道的发展,再也回不到以前代理商做批发都有较好利润的时代。现在,因为信息的透明,县乡的客户也很了解产品信息,只能通过直营或者自建渠道,把商业资产做大才能够很好的生存,而把商业资产做大并不容易,人员储备、营销管理都需要到位。
资金和人员是打通县乡直营的核心资源。
沈总在河北和杭州两地都有公司做厨卫产品的代理,只是两个城市的代理品牌不同。沈总告诉记者,2017年其想在县级市场再增加100个直营终端,但在做的过程中也有各种阻力和困惑,其中人员储备和管理的压力更大,包括考核机制等。虽然市场经济形势不是很好,但对厨电产品而言,市场还是有的。其实对于做了十多年的厨电行业代理商,只要人员到位,资金到位,在市场操作上问题不大,无论是县级直营,还是开专卖店,只要项目是可行的,在资金和人员都具备的前提下,就打通了县级直
?I的道路。
首先是在代理的区域划分片区,根据片区配置业务人员,通常一个业务人员管两到三个县,每个县选一到两家有规模的终端直接供货,这样一个业务人员主要就是管六七个卖场。对业务人员来讲,虽然对人员素质的要求较高,但一级代理商管理起来相对也比较容易。采访中,一些一级代理商老板告诉记者,在人员储备上,必须建立起人才培养机制,如徐总的公司是山东多品牌多品类的专业小家电代理商,其负责县城的业务人员在公司工作了七到八年,都是在市场实践中一级一级通过手把手带出来的,把县级市场交给他们非常放心。不仅仅是县城的终端,甚至到下边的乡镇也要由业务员负责。
商业资本很重要,操作过程中,成本的增加主要表现在库存上,要么是应收,要么是样品库存,资金回收较慢。直接操作县级终端会使得资金周转周期加长,但因为直营的毛利空间比分销商做起来更高,也可以较好的平衡一下。问题主要表现在有的业务为了赶任务,直接将库存压下去,形成了库存沉淀。卖场中的库存结构管理起来要比实际终端更难,因为管理半径长。有时库存结构要达到较高的比例才会表现出问题。库存管理是供应链管理的核心之一。一个卖场的
SKU(品项)数量多达几万、十几万。库存改善上一方面要消除错误库存和呆滞库存,另一方面要提高库存周转率。这两个方面是相辅相成的,消除了呆滞库存,库存周转率自然提高,反之亦然,如果要提高库存周转率,自然要想方设法降低呆滞库存。
要规避这个问题,就要在SKU的分库上做相应的规定,并对SKU的存储进行优化,把出入库频繁且销售生命周期长的放一块,且放在相对容易取到的地方,出入库频度低或者销售生命周期短的也放一块,放在相对较难取的地方。这样可以使需要出入库的货品相对集中,不需要跑遍库房才能取到订单上的所有货品。在卖场管理上,要加强对业务的考核,根据卖场的规模,再加上历史销售数据来测算一下月均销售,从而核定库存。超过库存的倍数就对相应的业务有相应的考核。只要通过精细化管理,做好跟踪和动销,对每个库位管理并做好组合管理,就能消除呆滞,提高库存准确率。
直营县级终端是市场发展的必然,但要有选择性的直营。
目前,新农村建设进入平缓期,在运营乡镇时,成本比以前有所提高,当销售规模有限时,成本肯定会提高。最重要的是乡镇客户要有销量的支撑来降低成本。因为在做县乡开发时,工厂推广的模式受到了一定的制约,目前很多代理商开发乡镇客户的积极性并不高,再加上电商的影响,价格比较透明,使得县乡的利润空间也没那么大。因此,大家普遍觉得尤其是乡镇的开发是个鸡肋,开发会有点销售,但不够运营成本。
一级代理商直接下沉下去直营终端,管理半径更长,成本到底是降低还是升高了呢?徐总公司直营县级终端长达八年,其告诉记者,近年来,一些县乡市场分销商的资金越来越不到位,在利润空间越来越小的情况下,利润有时达不到其期望值,使得县乡分销商的动力不足。且很多分销商有自己的操作思路,因此会出现操作思路不吻合,或者操作节奏不一致的情况。
在一级代理商找县级分销商更难,而县级分销商操作起来也更困难的现状下,市场形势逼迫一级代理商必须直营县级终端。对于一级代理商而言,徐总最初的想法就是想把控市场,因为是自己公司体系内的人员,管理起来更方便。因为减少了中间环节,多年操作下来,将县级终端直营后,慢慢的也就剥夺了县级分销商的生存权利。而对徐总的公司而言,目前的市场反馈还不错。
目前,县乡客户慢慢在稳定,因为利润空间不大,积极性不高,一级商必须帮助二级商去发展,这样一方面成本较高,另一方面也使得二级客户变得越来越像物流平台,承担物流的职能更多。在这样的现状下,一些一级代理商认为就不如自建物流平台,原来大家都通过中间商来做乡镇市场,现在如果不再通过中间商操