文档介绍：長天企業專案管理經驗介紹
项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法。它一出现就引起举世瞩目。1975年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修,使维修停工时间由125小时锐减为7小时;1985年美国人在北极星导弹设计中,应用项目管理技术,竞把设计完成时间缩短了两年。
传统的项目管理以技术为导向,而在网络技术快速发展,知识成为企业核心竞争力的今天,项目管理更有了新的发展。长天企业在项目管理方面的做法给了我们耳目一新的感觉;他们充分利用现代先进技术手段,将知识管理、管理会计等先进的管理理念与科学严谨的项目管理方法有机结合,既发挥了项目管理方法上的优势,又为传统的项目管理插上了知识管理的翅膀。
学习是一个必不可少的过程。长天首先是从美国项目管理组织PMI(Project Management Institute)引入了国外整套成熟的项目管理方法。在全公司进行项目管理思想的普及培训。使得项目管理深入到公司每一个层面,长天企业成为全员项目管理的企业。当然,原样学习可以,原样照搬或许就没有出路了。在深入学习和大量实践,探索的基础上,长天企业形成了独具特色和竞争力的项目管理方法,并运用此方法不断提高项目水平,不断地在激烈的市场竞争中胜出。
长天的方法论
据天长企业竞争力促进中心的行业总工程师李云峰先生介绍,长天的项目管理主要体现出管理方法,风险控制、知识管理等方面的特色,而且,公司还在不断地调整组织结构,不断地研究和推广更加有效的项目管理。
首先在方法上,长天的项目管理有阶段化管理,量化管理和优化管理三个层面。
阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程,长天按照自己的运作模式将项目分成小的阶段。比如,对于应用开发项目,划分为项目准备、业务调研、外观包系统、系统设计、开发及测试、联调及验收、上线、推广以及维护等9个阶段;而对于产品开发项目,则划分为市场调研、产品设计、编程、测试、制作手册和产品打包等6个阶段。每个阶段都有明确的目标和成果验收,以及必要的监督回馈,这样就能够很好地减少项目经理和客户的分歧,增加项目风险的可控性。在项目经理提交给客户的需求分析和初始报告里,就已经把每个阶段要完成的工作,可出的成果,甚至具体到有多少个界面,都清晰的描述出来了。这样,在每个阶段完成后,客户和项目负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况,以及客户对项目完成部分的满意程度。同时,也方便进行项目组成员的绩效评估。
量化管理也很重要。长天企业把项目的方方面面尽可能地进行数量化,做到责任清楚。给客户做软件,时常碰到这种问题棗某阶段成果A(比如说,包括A1、A2、A3、等不同部分)出来了,客户看了以后,可能认为A1完全符合要求,A2根本就不对,A3虽然有毛病但改改还可用,等等。那么,这其中的问题出在哪里?责任该由谁负?责任又有多大呢?为此,必须把各种目标、投入、成果等分类量化。比如,用明确的模块或子系统表达客户需求,精确计算A1、A2、A3每部分花费人工、物力、财力、等等。把各种量化指标存入数据库,就能够轻而易举地解决上述的问题了。而且,每个阶段都有清晰的量化管理,也非常有利于整个项目进程的推进。
优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训,更好地发扬项目进程中的经验,吸取教训,在全公司传播有益的知识。再如前面例子,通过分析发现A1部分的领头