文档介绍：强生公司在原料采购阶段,成立有供应商跨职能部门评估和选择小组,包括有采购、技术保证、物流管理和质量保证等部门。小组全权负责从供应商考核标注、考核流程到选择的步骤、时间及负责人等问题的决策,将原料供应的质量纳入到一个可考量可追溯以及公开透明化的体系之中。这就从源头保证了公司产品的质量,为消费者的利益提供保障。
高层——执行委员会
执行委员会成员主要有12人,从分工上来说,包括总裁,和八个公司全球总的执行方面的副总裁等职位,同时还有三位负责各部门的全球业务的全球主席,包括了三大部门——制药部门,医疗器械和个人护理用品部门。
(其中Pharmaceutical部门有大约119家公司,Medical device and Diagnostics部门大约有105家子公司,Consumer Health Care部门是被大众所熟知的,也就是最接近普通消费者的部门,仅有大约37家子公司。虽然Consumer Health Care被消费者所熟悉,但其本身并不局限于这项业务,更加贴切的说,这并非其最主要的业务。强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波,但这些知名产品不过是强生公司的一小部分而已。医疗器械与诊断设备,这块业务在全球的规模最大,包括心血管支架产品、人造膝关节和髋关节、ACCUVUE隐形眼镜、血糖测量仪、Ethicon缝合材料和内窥镜仪器等,所以说这块业务的产品种类极其广泛。制药是强生公司规模最大的业务,在整个公司业务中的比重超过40%。)
因此,与按地区划分的职能管理相区别,这种按部门划分的组织结构将更加注重各个方面的业务,而对于强生来说,三个部门分开,互不影响,业务分离。这就决定了公司的发展战略。
六大委员会
执行委员会还包括以下的部门即各个不同的委员会:
Audit (审计委员会)
Compensation & Benefits (薪资与福利委员会)
Finance (财务)
Nominating & Corporate Governance ( 提名与公司治理委员会)
Public Policy(公共政策咨询委员会)
Science & Technology (科技咨询委员会)
每个委员会都有其各自的职能以及负责人,在这些委员会的设置和负责人的安排当中,可以看到有科技咨询委员会,而其负责人大多是拥有在生物制药以及科研方面博士学位的尖端科技人才,说明强生公司非常重视科研,在技术方面的要求很高。在薪资及福利委员会的设置上,强生非常重视员工的福利。在卫生安全方面,其负责人还包括了美国前卫生局局长。
分散型组织
强生算是标准的分散型组织。这种组织形式面临的挑战就是控制力没有集中性组织强大,但好处在于这样的组织拥有许多出色的领导,公司信任他们,对他们充满信心,放手让他们经营公司的业务。
以日本为例,日本企业喜欢任用当地的管理人才。这些人了解消费者,了解市场需要,也熟稔政府机构,而假如由美国人来管理,可能就做不到这些。分散型组织带来了许多机遇;损失的可能就是控制力度不够。但共同的目标和价值体系使得公司对领导和管理人员充满信心,而且也必须要信任他们,对他们有信心。
分散型组织的另一个好处是,这种组织创造了许多培养人才的机遇,他们有机会从事各种业务,在规模较小的公司锻炼,在错误中不断提升自己,最终升任到较大的公司。从文化角度来说,