文档介绍：对话神州数码总裁郭为对话
虽然神州数码的主体业务还是三大块,但在说法上从“三级火箭”调整为“三个板块”却意味着心态上的显著变化:从急切的业务升级回归到了从容的均衡发展。
2003财年对神州数码来说非比寻常。
郭为用“珍珠港事件”来形容神州数码在这个财年中的际遇,并以此来提醒所有的神州数码人不应该忘记教训和代价。在这整个2003财年中,神州数码利空消息包括:手机分销业务巨亏,;东芝取消其独家总代理权,很多舆论将责任归咎于神码代理不当。
不过,经历挫折与坎坷的神州数码在2003财年中还是表现出了顽强的“生命力”,已公布的业绩显示,,比去年同期增长18%,其中,%,%,%。
无论是好与坏,郭为在过去的一整年中几乎都没有大范围地面对媒体采访。到底神州数码下一步会有什么大的动作?一年来取得了什么样的教训和有了怎样的感悟?近日,本报总编辑王超与神州数码总裁郭为,就神州数码2003年的业绩及2004年的架构调整进行了深入交流。
三大业务新解
在神州数码的新一轮调整中,郭为第一次使用了“增值服务”这个词。他一改以前的“三级火箭”之说,以“三大板块”的概念,对神州数码的业务进行了重新归拢:以硬件分销为主的业务叫“供应链管理业务”、以网络及高端分销为主的业务叫“增值服务业务”、以软件和系统集成为主的业务叫“IT服务业务”。“IT服务业务”的领军人是高级副总裁华祉年,其权限范围是过去由郭为亲自挂帅的软件集团和游离于软件集团之外的硬集成业务——集成本部;“增值服务业务”的领军人是原系统本部总经理陈勇;自有品牌的网络和ATM,则由副总裁刘盛蕤和肖方晨负责。如此,由高级副总裁毛向前管理的“供应链服务业务”就显得更加单纯。
王超:2004年相较于2003年,IT形势发生了急骤变化,各企业纷纷调整,并推出明朗的战略来适应变化。神州数码也不例外,不仅内部架构进行了调整,而且明确提出“三大板块”的业务新解,这“三大板块”的说法与过去的“三级火箭”的说法有什么不同?内部的架构调整是基于什么样的新思考?
郭为:从“三级火箭”到“三大板块”,我们的方向更加明确,策略规划更加集中了。实际上,神州数码从2000年就开始有了初步的发展规划,经过三年多的实践,到今天为止,我们的战略方向仍然没有变。今年在做下一个“三年规划”时,我们的指导思想是坚持既定方向,把资源集中在三个领域做事情,这就是“三大板块”之说。因此,可以把“三大板块”看做是“三级火箭”战略的进一步明确和提升。
事实上在这种改变中,我们重新分析了中国IT市场的模型,把中国IT应用的发展与美国进行了比较,结果发现,两者完全不一样。美国的IT产业最早是从大企业应用IT系统(“大机”应用)开始,然后慢慢扩延到中小企业应用,最后再渗透到个人计算机领域。这是一种比较成熟的发展路径,因此,在美国IT市场,IT服务与软件占的比例是70%,PC及各种硬件产品占的比例是30%。但中国不一样,中国从上个世纪80年代开始,首先引进的是PC产品,最先应用在一些科研机构和个人,然后逐步引入大型企业的后台应用,这种顺序是颠倒的,它导致了中国IT服务市场觉醒得较晚,远远滞后于美国的IT服务,中国所谓的网