文档介绍：关键业绩指标考评体系定义与使用原则
关键业绩指标(KPI:Key performance indicator)考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统,通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起,用以指导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式,是目标管理的一种形式。
使用KPI的原则有:(这是条件与前提)
1.      公司业务流程、管理流程趋于成熟;
2.      公司有明确的战略方向和易分解的目标规划;
3.      公司相关的业务制度配套健全,相互可支撑;
4.      公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力;
5.      员工意识的要求——“公平、透明、自信、自我发展”
为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制,需要建立KPI业绩考评体系
三大基本功能
考核
定量地实现绩效考核
随时间进步的情况
分析、计划
分析工作问题的工具
计划工作的重点
汇报、指导
向上汇报的重点
向下指导的方向
KPI业绩考评体系
KPI业绩考评体系从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化,提高业务水平。
KPI的制定方式(选择、抽练KPI的方法及依据,价值体系、责任体系与计划体系)
根据公司目标规划,在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算,对其进行分解;
确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算;
在定岗定级的基础上,由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI;
部门经理级干部
副总级干部
适用人员:各副总
负责公司一个方面的工作
考核期间为一月
主要KPI指标:与整个公司和管理部门的经营状况挂钩
适用人员:各部门经理
负责管理一个部门的工作
考核期间为一月
主要KPI指标:根据各部门实际情况
例
韩国某化工企业中关键业绩指标(KPI)的制定过程
第一步:开发业务“价值树”
“价值”树
ROIC
第二步:确定影响大的“关键业绩指标”
第三步:将“关键业绩指标”分配给有关经理
第二步:确定具体指标
影响巨大的“关键业绩指标”
对效益敏感性高
与国内基准相比有相当大变化的潜在能力
落实到人的“关键业绩指标”
总裁
经营副
总裁
经营副
总裁
部门
经理
具体指标
00 01 02
第一步:开发业务“价值树”(结果价值与过程价值)
资本投
资回报
利润
投资
资本
销售
收入
成本
流动
资本
固定
资本
潜在可能的“关键业绩指标”
每吨市场价
市场占有率
仓储利用率
产出率
原料吨成本
存货天数
应收款天数
每吨投资资本
生产能力利用率
第二步:确定影响大的“关键业绩指标”
潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选
市场占有率
生产能力利用率
价格每吨产品
产出率
每吨产品电耗
每吨产品资产投资
仓储能力利用率
应付款平均天数
如果变化10%,则对回报影响的情况
百分比
15
4
12
9
9
3
2
2
选定后分别交给有关经理去执行
暂不选定
第三步:将“关键业绩指标”分配给有关经理
总裁
资本投资回报
销售收入增长
利润
……...
经营运作付总裁
每吨产品总成本
每吨产品投资资产
……...
经销付总裁
每吨产品价格
市场占有率
应收款天数
……...
工厂经理
产出率
每吨产品电耗
生产能力利用率
……...
月度\季度
1年度
报告频率
每日
第四步:确立“具体指标”
在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%
将经营利润率提高4个百分点
资产周转额每年提高6%
销售收入提高30%
生产成本降低10%
2000 2001 2002
26% 28% 30%
82% 84% 86%
50% 53% 56%
100 85 70
产出率提高6%
每年提高生产能力利用率2%
每吨价格每年提高5%
市场占有率每年提高2个百分点
每吨电耗下降30%
说明性目标
海信软件的战略决定了各部门的财务和非财务目标
结合各部门的业务计划和目标以及部门/岗位职责拟订关键业绩指标,并经过上下级双方沟通讨论确定关键业绩指标和相应考核权重
各部门/岗位主要职责
关键业绩考核指标
关键业绩指标确定原则:
对公司价值/利润的影响程度
指标计算的可操作程度
该岗位对指标的可控程度