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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..供应商管理在供应商管理方面,现代的方法和传统的方法已经不同。供应商管理是供应链管理和采购管理的核心的环节,是整个企业核心竞争力的来源,也是整个零售管理中的关键,包括成本控制、风险控制、采购员管理的问题,即:控制采购员与供应商的关系,既要获得物美价廉的商品又要防止其中有不正当的关系。在沃尔玛和家乐福都建有全国性的采购中心,国内的一些零售企业也在进行采购中心建设以实行进销分离,与供应商建立了新型的合作关系。一、供应商管理和供应商关系的几个原则供应商管理的总体原则是要建立战略同盟关系。在零售业日益集中的趋势下,零售供应商已开始分化,零售商会实行排他的供应商战略,通常在一个零售商后面都有几个固定的供应商。例如在华糖洋华堂有三个合作单位———中国的一家集团公司和日本的伊藤洋华糖和伊藤忠,其中伊藤洋华堂只负责零售业务,采购业务完全由伊藤忠代理。当零售企业规模发展到一定程度时,会要求供应商只能与自己做贸易,结成紧密的战略同盟关系。这是一个必然的发展趋势。第二个原则是竞争择优的关系。择优的标准要有一定的透明度。家乐福就把它的选择标准公布在报纸上,每次淘汰供应商时也告诉它被淘汰的原因。这样才能促使供货商整体水平的提高。第三个原则是与供货商的合作是企业间的合作,要旗帜鲜明地表明这是企业行为而不是采购员的个人行为。现在要最大化的剥夺采购员的特殊权利,使零售商与供货商的关系不以采购员个人感情和个人能力为纽带。第四个原则是利益共享、互相支持。任何一个好的零售企业为了获得好的发展前景都要认真引导和培养供应商,尤其是那些对自己依赖性较强的中小供应商。二、供应商管理的几个操作要点第一是单品管理。对每一个商品和每一个供应商的管理都要细化到一定程度。例如在伊藤洋华堂对单品的概念可以细分到40多种和不同的组合,但目前国内这方面的管理还很粗放。新型的供应商关系要基于对供应商提供的所有商品进行单品分析从而掌握大量的数据,只有这样才能不被供应商牵着鼻子走,而由零售商去指导供应商,根据消费者的需求来决定采购什么商品。零售商由此才能指导供:..应商满足消费者的需求符合市场要求,这是单品管理的核心。信息系统的用途也体现在给经营管理人员提供大量的单品信息并用这些信息去指导供应商,大量的信息交流就成为连结供应商和零售商的纽带。第二是信息共享。应该把单品管理获得的信息提供给供应商,让他对此能够及时作出反应。应该将供应商管理与卖场管理结合起来,即卖场也应该根据需求变化而变化。在日本,大家普遍认为利润主要取决于销售环节而不是采购环节,这就要求不断的调整卖场。例如在华糖洋华堂除了店中店外还有专门的季节卖场,随时根据消费者需要变化卖场陈列,这些信息也需要及时提供给供应商。第三是计划实施和反省。伊藤洋华堂有严格的文档工作要求,周计划、月计划、年计划都要在结束时进行汇报反省。反省内容包括计划期间内的销售情况数据、卖场销售计划和促销计划及执行情况,以及与历史数据相对比的情况,以及产生这些状况的原因分析。由于这些数据的积累,可以使供应商管理不依靠个人关系和能力,把人员流动的影响降低到最低程度,因为所有管理都是基于对数据的长期记录和分析而不是基于采购员的经验和能力的。这些数据还可以提供给供应商,实行联合采购计划,即与供应商一起做采购计划。这样才能细致具体的指导供应商组织生产。第四是一级管理一级核算。以前的零售企业多实行三级管理两级核算。在这方面伊藤洋华堂一直以来都是总经理一级进行管理决策,每周将分散在全国的店长和经理集中到东京去开会,听总经理的指示。其他人只有执行的权利,没有决策权限。这样才能保证与供应商的关系真正建立在企业与企业关系的基础上而不是基于采购员个人关系或能力的。当然,一级管理也不能对所有细节都面面俱到,其核心在于剥夺采购员的权利,他只能有执行的功能,他可以开发和推荐新的供应商,但是没有决定是否采用的权利。总经理对供应商的一级管理必须进行到什么程度呢?主要有以下几点:1、所有供应商必须到总经理处报批,并且审查时要有一定的淘汰率。2、对各大类商品的主要供应商进行直接控制,同时对其他供应商也起一定的监督作用。:..3、总经理对整个管理的细节进行监督,要有具体的方针政策,不能只关心资产运营。4、要对整个市场趋势有正确的判断,减少企业的内耗。供应商管理从传统的以人为基础,向现代的以信息为基础的观念和操作转化,要求零售商将这种观念同时灌输给供应商,并要求供应商也随之发生变化,同时要求全体员工养成积累分析数据、重视信息共享的工作****惯,并且所有信息系统都公开透明,让所有人都学会如何予以利用。供应商管理转变的过程的实质就是整个管理理念的提升和所有人员的再教育。供应商的选择与开发供应商良莠不齐,如果想有效地执行采购工作,寻求合格的供应商是采购的首要任务。最适当的供应商,应具备许多条件,但能提供合适的品质、充足的数量及准时交货、价格合理以及完善的服务,应该是共同的要求。以下为供应商选择的基本条件一、过硬的商品质量供应商提供的商品的质量的好与坏,高与低是供应商选择的第一条件。供应商最好应取得ISO的系列认证,并有质量合格证、商检合格证等。在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业(部)标准及企业标准,其中又分为强制性标准和推荐性标准。但通常在买卖的合同或订单上,供应商的商品质量是以下各种形式其中的一种来表示,这也是选择供应商的重要标准之一。(1)市场上商品的等级;(2)品牌;(3)商业上常用的标准;(4)物理或化学的规格;(5)性能的规格;(6)工程图;(7)样品(卖方或买方);(8)以上的组合。二、齐全的企业资料:..超市是遵纪守法、诚实经营的商业企业,同样也要求供应商遵纪守法。由于市场上供应商的数量特别多,并不是所有的供应商都能成为超市的供应商。对于初次与超市接触的供应商,超市要求其务必提供以下资料,以便对其资信等各方面进行调查、评估。(1)营业执照的副本;(2)税务登记证(国税、地税);(3)生产许可证(特种商品由制造商提供(;(4)商检合格证;(5)进口商品检验合格证(进口商品适用);(6)商品检验报告;(7)商标注册证(由制造商提供);(8)卫生许可证(食品制造商适用);(9)安全认证(即:长城标志,电工类商品适用,其中电视机、收录机(包含组合音响及卡拉OK机),电冰箱、电风扇、房间空调器等几类商品必须提供);(10)代理授权书(代理商适用);(11)指定/总经销证书。除以上基本文件外,各地工商,技术监督部门,卫生检验部门还可能会针对各地自身的情况,对上产或经销商品的单位有一些特殊的规定和要求,例如针对外地企业生产的食品类商品,进入本地销售,许多地方要求生产企业必须办理进入当地销售的许可证。此证通常在卫生防疫部门办理,但各地会有差异,且该证通常有限期限制,原则上一个许可证只对一个产品有效。但以目前的时间情况而言,各地的执行并非十分严格。除以上基本文件资料外,供应商还应提供或填写“供应商简介”、“供应商基本资料表”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”及一套其完整的“产品目录”或“样品”。三、合理的交易条件(一)低廉的供应价格供应商低廉的供应价格是相对于市场价格而言的。如果没有相同商品的市价:..可查,应参考类似商品的市价。同时,供应商低廉的价格,还可通过单独与供应商进行采购或由数家供应商竞标的方式来取得。单独与供应商进行采购时,采购人员最好先分析成本或价格;数家供应商进行竞标时,采购人员应选择两三家较低标价的供应商,再分别与他们谈判采购,求得公平合理的价格。但在使用竞标方式时,采购人员切勿认为能提供最低价格的供应商即为最好的供应商。另外,超市在选择供应商时不能一味地追求低廉的价格,超市必须综合评价一个供应商的送货、售后服务、促销支持、其他赞助等方方面面的支持。所以有时候超市会放弃与提供极低价格的大批发商的合作,而选择不愿意提供极低价格的制造商合作,因为通常制造商在产品质量、货源保证、售后服务、促销活动及其他赞助上会有更多的营销费用支付。价格是选择供应商的关键所在,也是最困难的项目,但愈是困难的项目,令人愈觉得有挑战性,这也是供应商选择的难点所在。(二)合适的折扣理想的供应商应能向超市提供合适的折扣,因为超市的许多商品都必须进行打折促销。若供应商提供的折扣数无法达到让超市的商品售价能吸引他们上门,就算超市向供应商订货,这一关系也不可能持久,这种交易反而不利于超市的价格形象,故最好不要选择这样的供应商。(三)较长的付款期限付款期限是供应商用来商谈采购价格的砝码。在国内一般供应商的付款期限(帐期)是月结30—90天左右,视不同的商品周转率和产品的市场占有率而定。对于超市而言,一般的食品干货类商品帐期在货到45天以上,百货类商品的帐期在货到60天以上。而且由于超市实行每月统一付款,供应商实际收到货款的时间要比合同平均延长15天。超市应尽量选择最有利的付款天数(帐期),对于惯于外销或市场占有率大的供应商,一般要求的付款期限都比较短,有的甚至要求现金或预付款,如果商品好卖,知名度高,也可以选为供应商。在正常情况下,超市的付款作业是在交易齐全时,按买卖双方约定的付款天数(帐期),由银行直接划款至供应商的帐户,这是超市的一大优势,因为一般国内的零售商在付款时,总是推三拖四,找一大堆借口,延迟付款,造成供应商财:..务的困难。对于新进供应商来说,超市必须请供应商详细了解超市“供应商手册”有关付款部分的内容,并对超市的付款流程详细予以说明。在以往的经验中,由于超市采用了国际上先进的商业运作模式,与国内传统的商业模式有很大区别,一些供应商(尤其是内陆城市的供应商)对此相当陌生,另外超市开业初期,许多流程尚未顺畅,导致供应商付款不及时,影响超市与供应商之间的配合与合作。(四)准确的交货期由于超市电脑计算订单数量的公式中,交货期是个重要的参数,采购人员应要求供应商以较短的时间交货,这样就能够降低存货的投资。但是不切实际的压短交货期,将会降低供应商商品的质量,同时也会增加供应商的成本,反而最终影响超市的价格优势及服务水平。故采购人员应随时了解供应商的生产情况,以确立合理及可行的交货期。一般而言,本地供应商的交货期为2—3天,外地供应商的交货期为7——10天。(五)强大的促销支持“超市快讯”是超市营销最重要的武器,但快讯的成功与否,全赖于采购人员选择的商品是否正确,供应商的支持与否,以及售价是否能吸引顾客上门,通常“超市快讯”所选择的品项都是一些价格相对较低的商品,它们都是得到供应商强力促销支持的,畅销的,高回转的,大品牌子的日用消费品。在采购人员采购中,供应商提供促销支持的必要性,即超市每个门店的每期快讯发行数量达到30000—50000份,直接邮寄到公司的目标顾客群中,影响力极大,对提高供应商商品的品牌知名度及市场占有率有很大帮助,对于一些担心快讯价格会扰乱其市场价格的供应商,超市采购人员则应强调超市是实行会员制的超市,会员顾客与非会员顾客之间享受不同的类别待遇,一般“非会员顾客不得购买”或采取“会员价与非会员价”方法,甚至可采取“每卡限购”、“印花限购”等方法或措施,加以控制,故不会对其价格体系造成很大的影响。如何选择供应商,是零售企业必须考虑的一个重点问题。在这方面,日本一些企业的做法值得我们借鉴。原则之一:将不同种类的供应商群体进行有效组合。连锁商店在商品采购过:..程中,不能凡是A品种,就全部从X公司中采购,见到B品种,就全部从Y公司中采购。这种简单方法是有很多弊端的,应尽快摒弃。无论何种品种,也无论属于哪个商品系列,都有必要将其中有关的各个品种的供应商进行相应的组合。原则之二:根据品种,将主力商品的选择范围锁定在两三家公司。按着商品结构曲线,选取ABC分析中A部门里强大的两三家公司来保证货源。采购量基本控制在占对方全部交易量的10%左右。充其量,最多占30%。这一点,应作为一个重要的规定来执行,也是采购中一个重要的绝对性原则。在日本,年销售额超过100亿日元的企业,往往不顾这个原则的限制,同一部分供应商建立极其密切的联系。年销售额超过1000亿日元,就会出现多发性的趋势。如果交易对手对己方的依存率达到90%时,在希望改变供应对策时,往往很难摆脱对方的纠缠,甚至不能按有效的商业原则进行交易活动。因此,为了使对方真心诚意地进行协作,有必要将交易量控制在供应商总销售额的10%;如果再高一些,也希望在30%以下。但是,不能超过一半。因为,经验告诉我们,不这样,就无法在需要改变时顺利实现过渡。原则之三:必须根据价格区域的不同,选择不同交易商。这对公司今后的发展至关重要。凭借品种、规模决定供应商的时代已经过去,今后也将不复存在。从以往经营经验看,每个公司的主力商品价格区域都不尽相同。从专业上讲,在每个商品系列,通过有效整合产品供应商,都会提高竞争力。比如毛衣的价格,有2900日元以内的和5400日元、8000日元及12000日元这种价格更高的,这四种毛衣是不同系列的产品。相应地,在每个商品系列中,决定供应商对策都呈现出新的形式。例如,2900日元的毛衣和12000日元的毛衣相比,虽然同是毛衣,但使用材料、加工场地、毛线厂商、完成方式以至产地都不相同。这样,以毛衣这个词来思考供应商对策已经没有意义。此时它的原价构成已完全不同,当然,用途也不同,价格制定因此也不一样。原则之四:选择能够提供大量的单一品种的供应商。由于单一品种大量交易受到限制而陷于困顿的企业,过去在餐饮业中出现很多。开始,作为分店经营,始终是春风得意,所向披靡。可是,当店铺发展到十多家时,公司经营和发展就急转直下,陷于停滞。究其原因,是供应商对某一单一的商品缺乏多量的、持续:..的供应能力,而与此同时,连锁规模却在盲目自信和乐观中不断扩大,以致供应更加窘迫,无法按时间、数量和品质供应。那么,为什么在经营之初,不去选择对公司的连锁发展计划有足够支撑作用的供应商呢?例如公司计划,今年的连锁规模是10个店,3年后是30个店,到了第5年,就发展到100家分店。与此同时,要提出针对100家分店5年中供应能力和供应方式的具体对策。缺乏这种通盘的配置,这些计划就会受到挫折。在一些专门店里,也经常发生一些这样的问题。一般要说,分店数在20家到40家之间,经营效益就会出现异常。这时,虽然供应商的供应能力已经勉为其难,但仍然对其维持很高的依赖性。如果开店数目超过了这一界限,经营业绩就会开始下滑。更换供应商的条件。连锁企业规模的扩大,要视能否与原来有力的供应商建立长久的合作关系,这一点影响很大。年销售额10亿元的零售业和饮食业,应该选择年销售额只有10亿元的供应商。100亿元的选择100亿元的,1000亿元的选择1000亿元的。因此,随着年销售额的不断提高,每向上增长一位数,就要取消和更换70%的供应商。这样,从供应商的数量来看,一年要连续更换30%是经常的做法。10年来,呈现出惊人发展势头的所有连锁企业,每年中需要更换70%的供应商。当然,并不是每一次要更换所有的供应商。经过10年再回头看,发现仍有大约10%的供应商还在继续合作。它们是同己方公司密切协作、共同努力,共同快速发展起来的供应商。而其他的供应商没有进行这样的努力。因此,连锁企业要在每个不同的发展阶段上,不断变换供应商。通过改变供应商和不断地出现供应商的新面孔,优胜劣汰,来维系稳定的供应。供应商资料的管理对供应厂商的资料管理,是超级市场采购业务管理的重要环节。供应商的资料管理可作出以下6个方面的分类:[1]对供应商进行分类并确定编号。供应商的分类是按照超市经营的商品别来进行的,再依商品的类别来确定供应商的编号,如饮料商品的编号是3,就可以对各饮料供应商编成3001号码……来进行识别管理,超级市场应给每一个供应:..;[2]对供应商的基本资料建立档案进行管理;如供应商的名称、住所、负责人、电话、营业执照登记号、供应商品的种类、年销售额等建立资料档案,以便管理;[3]设立厂商商品台帐进行管理,对每一个厂商供应的商品的进价、售价、规格、数量和毛利率等商品资料设立台帐,特别要注意的是,台帐除了记录厂商供货给本公司的以上商品资料,最好也能记录供货给其他公司,尤其是主要竞争对手的商品资料;[4]对每一家厂商供应给本公司的所有商品的销售实绩逐月作出统计,包括金额、数量和毛利额,以此作为判定该厂商供货优劣的依据,作为以后订货谈判的讨价筹码;[5]对供应商的商誉也必须作出调查并建立档案;[6]对供应商的优劣要作出鉴定和评价,以便对其进行分类的管理,一般可运用ABCD分类法来对厂商进行管理。A级厂商可由采购部经理或业务主管亲自进行管理。评估供应商的策略对供应商做出系统全面的评价,就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。企业因为从事出口业务的需要,而对供应商进行的管理,与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求,使企业对供应商的要求也会不一样。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理,才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。TCL王牌处在竞争异常激烈的彩电行业,引进了供应商评估这一概念,并逐步地建立和完善了供应商评估体系。本文作者以TCL为例,介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程,同时提醒大家在进行供应商评估时,应该注意保持动态平衡和抓住关键要素,这对企业的CEO、采购经理有很好的借鉴意义。供应链管理成为关系企业生存和发展的关键,而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估?在:..进行供应商评估时要注意哪些方面?如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务?在国外,供应链管理是企业的“第三利润”来源。但在中国,供应链管理几乎尚未开始。很多企业,特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题:主观的成分过多,有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择,供应商选择中还存在一些个人的成分;供应商选择的标准不全面,大多只集中在评估要素的某一方面,如产品质量、价格、交货准时性和批量等,没有形成一个全面的供应商评估指标体系,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。以彩电行业为例,伴随着彩电生产项目的大规模引进,也同时引进了供应商评估这一概念。当时的企业纷纷成立了“部品部”。“部品”二字是从日文里搬来的。日本企业设立的“部品部”的主要职责是在品质方面对“部品”进行测试和认定。当时,中国企业遇到的最突出问题就是品质问题,不稳定、不可靠、参数离散性大在当时是比较突出的矛盾。因此,最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。TCL王牌电子(深圳)有限公司于1992年介入彩电行业。刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。1996年公司具备了生产条件之后才开始自行开展供应商评估工作。目前,TCL已经建立起了一整套供应商评估体系,其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。建立有效的评估体系在集成化供应链管理环境下,由于企业对短期成本最小化的需要,供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。当然,供应链合作关系并不意味着单一的供应源。另外,由于紧密合作的需要,上下游相互的连接变得更专有,而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商。:..供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准,不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但基本都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。建立评估体系,通常要确定评估的项目、评估的标准、要达到的目标。这些问题明确以后,要有一个评估小组。不过,不一定每一个项目都要有一评估小组,一个小组可以负责某些项目。TCL王牌目前评估小组有10个,包括部品采购类、生产设备类、检测设备类、后勤设备类、动力设备类等,并针对每一类都制定了相应管理办法。“如果把这些问题解决好,并做得比较规范,我个人认为就可以建立评估体系了。”TCL王牌的副总经理徐洪涛这样说,“我们做评估有一个重要原则,就是要求公开、公正、公平和科学。这也已成为公司企业文化的一部分。”目前,很多企业在供应商评估工作中存在个人权利太大,一人说了算的现象,主观成分过多,同时还存在一些个人的成分在里面,容易产生消极的后果。建立规范的评估体系可以有效解决这个问题。“因为评估体系的一个特点,就是要求评估工作不是由一个人来做。”徐洪涛强调。完善的评估过程TCL评估的对象主要有两类。一类是现有供应商;一类是新的潜在供应商。“对于现有合格的供应商,我们每个月都要做一个调查,着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。1-2年做一次现场评估。”该公司部品部经理助理晏华斌介绍说。由于TCL在行业内是较为领先的企业,因而其供应商在行业内也是很优秀的。“产品合格率基本上可以做到100%,交货期也一样。”晏华斌说。接纳新的供应商,其评估过程要复杂一些。公司采购部经理孙敏说:“通常是产品设计提出了对新材料的需求,然后我们就会要求潜在的目标供应商提供基本情况,内容包括:公司概况、生产规模、生产能力、给哪些企业供货、ISO9000认证、安全认证、相关记录、样品分析等,然后就是报价。”:..随后,公司就要对该供应商做一个初步的现场考察,看看所说的和实际情况是否一致,现场考察基本上按ISO9000的要求进行。最后汇总这些材料交部品管理小组讨论。在供应商资格认定之后,公司各相关部门,品质部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。如果正式考察认为没有问题,就可以小批量供货了。供货期考察一般进行3个月,若没有问题,再增加数量。保持动态平衡在实施供应链合作关系的过程中,市场需求和供应都在不断变化,必须在保持供应商相对稳定的条件下,根据实际情况及时修改供应商评价标准,或重新开始新的供应商评估。TCL有一个基本思路,合格的供应商队伍不应该总是静态的,而应该是动态的,这样才能引入竞争机制。徐洪涛说:“要淘汰差的,引入好的,这是一个动态的概念。”TCL的供应商基本上是行业内出类拔萃的,也几乎都是主动找上门来,希望能成为TCL的供应商。这也体现了市场经济的特点。徐洪涛说:“不管我们处在怎样的环境,都遵循一个原则,就是希望我们发展,供应商也发展。我们希望和优秀的供应商一起发展。”抓住关键要素在所有的评估要素中,毫无疑问,质量是最基本的前提。如果产品质量过不了关,其余一切都免谈,没有再评的必要了。“我们要求自己的产品质量要满足客户的需求,所以就要保证我们的供应商提供的原器件能满足我们的品质要求。”徐洪涛说,“价格因素相当重要,但只有在质量得到保证的前提下,谈价格才有意义。”目前,TCL的供应商基本能做到100%的产品合格率,因此,价格就成了评估的主要因素。TCL会要求新的供应商提供一个成本分析表,内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看里面的价格空间还有多少,如果认为有不合理的因素在里面,就会要求供应商进行调整。在中国,供应商的个人情况也被列为要素之一。中国企业的经营者素质参差不齐,所以,对经营者个人进行评估,在实际操作中的确有一定难度,只能从与:..经营者接触的过程中去考察。另外,他在行业中的口碑也很有一定的参考价值,但很难有一个统一的标准。对供应商的业务流程重组企业采购管理总是以有利于简化采购计划及调配,同时又可以形成批量采购、简化运输管理、减少库存,从而控制质量,降低成本为目标。为此,在采购环节中引入MRP/ERP系统将给企业采购管理的日常工作带来质的变化。由于具有明显的优势,预计在2001年,美国将有2/3以上的制造企业采用MRP。MRP/ERP系统在信息技术的支持下实现了企业采购工作的系统管理。职能管理专业化是企业采购管理的一大进步,但随之而来的是采购管理整体性的淡化。随着企业规模的不断扩大,这种倾向越来越严重,采购系统的整体效率降低了。而MRP/ERP由最早的物料需求逐步发展到对采购的系统管理,在企业采购管理史上迈出了一大步。MRP/ERP系统对采购供应部门的员工提出了更高的素质要求。采购人员的主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上面,包括:参与零件设计的价值分析,以最低成本满足功能需求;编制、审定采购预算和采购权限;确定每个采购件的合理批量、安全库存量,控制库存资金占用;指导供应厂商改进外购件的性能质量,研究降低成本的措施;通过EDI、互联网/内联网,跟踪采购订单的进度,共同协调运输,保证及时供应等。MRP/ERP系统对采购管理提供了一系列的规范化流程,使在采购作业中存在的暗箱操作等现象,失去藏身之地。--林克