文档介绍：北京长峰医院管理有限公司下属医院
后备人才梯队建设办法
第一章后备人才梯队建设概要
第一条后备人才
后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的,有明确的拟任用职位的,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力,能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位,达成公司目标的人员。
后备人才包括后备管理人才和后备技术人才,后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才;后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才,如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。
第二条后备人才梯队
公司根据本办法,建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程,形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。
根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库,形成后备人才的储备梯队。
第三条人才梯队建设的目的
一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点,实施基于公司发展战略的人才培养计划,发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用
。
二、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备管理人才的长效培养机制。
三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。
四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。
第四条人才梯队建设的原则
一、选有所用原则。进入后备人才库的人员,应有明确的拟任用职位。
二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次,保证优秀人才层出不穷、生生不息。
三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、下属医院作为培养基地,共同实施培训工作。
四、人才共享,推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目,推荐单位优先选用。其中,推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的,总部可帮助推荐任用。
五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
第五条人才梯队建设的组织形式
一、各医院成立后备人才建设领导小组,由医院总经理/院长担任组长,负责制定本医院后备人才建设方案,并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。
二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。
第六条推荐范围、数量和任务要求
一、推荐范围:集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作和临床一线工作的在册员工。集团市场部、网络部人员可参与医院后备管理人才的选拔培养,并由本部门配合人力资源部组织实施。
二、后备人才范围:
(一)医院后备领导班子成员,按1:2的比例推荐和培养。
(二)医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任(含护士长)、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部主任、后备行政后勤管理科主任等中层骨干和血管瘤医疗骨干人才。原则上,按照现职领导干部、中层干部和技术骨干的数额,按1:2的比例推荐和培养。如有符合条件的优秀干部,数额不限。
(三)后备人才的年龄要以35周岁以下的为主体,特别优秀的可放宽至50周岁。其中30岁以下的要有一定比例。
(四)后备人才要具有全日制本科以上文化程度,具有全日制专科文化程度的特别优秀的一线干部,也可以推荐。
三、各单位领导班子和领导干部要按照公司的要求引进和培养后备人才,建设人才队伍。
第七条推荐后备人才的条件
一、政治坚定:能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策,执行公司的纪律,服从公司决议,执行公司决定,在思想上、认识上与公司保持一致,确保在政治上、行动上始终与公司保持高度一致。忠诚于公司的医疗事业。
二、思想解放:能够实事求是、改革创新、眼界宽广、敢想敢干;能够立意高远,超出现在看未来,超出局部看整体,超出自我看发展。
三、品行端正:思想健康、人品端正、道德修养好;心胸坦荡,能善意理解和宽待他人,善于和谐相处,具有合作精神;能正确评价自我,看到不足,经得起批评和表扬。
四、业务精通:有事业心,对事业有坚定信念和追求,以事业为重,善于学****和钻研,善于经常性地回顾总结提高;掌握相关业务知识,熟悉相关业务情况,掌握相关业务技能。
五、素质过硬:有敏锐的洞察力,能透过现象看本质;在重大和突发事件面前,镇定自若,指挥到位,处理果断,具备解决复杂问题和突发事件的能力。
六、作风扎实:具有上进心,敢于面对环境压力,知难而进,有坚忍不拔的精神;能主动承担责任,敢于承担风险,不以个人兴趣为出发点,负责到底;有强烈的务实、实干精神,能踏实做事,不唯上,只唯实;富有创新精神,在工作上敢于大胆设想,实践中善于小心求证