文档介绍：经营过程介绍
商业经营一直沿用两百年前由亚当斯密提出的原理,围绕
着实用的对象来规划的。其概念的基础是把生产过程分成许多个
简单的任务。这些原则在西方的生产过程中已经得到了确立。
企业经营管理的模式随着日本生产哲学的出现而改变了。该
哲学认为,人们有必要创建一个程序,承担多项任务,通力合作
完成并不断地改进这一程序。日本人强调消除那些不带来效益的
活动,同时,保证所有的程序都是有效的。能不断地改善产品质
量使它们达到高质量标准。许多公司已经学****了他们的经验,并
且目前西方国家出现了一些出色的生产系统的实例。生产环境的
改变应扩展到包括更广阔的商业活动。只有当围绕关键商业环节
来规划经营的观念被负责组织策划的高层管理队伍所接受时,这
种改变才能实现。
要实现这种转变,理解经营程序这一概念是非常重要的。程
序这一概念可以做如下解释:
完成某个特定任务需要许多相互联系的活动
对于多数企业来说,其总体目标是通过维持可行的运作方
式,来创造利润和现金以满足股东的期望,在生产性的公司里,
一般是通过制定一些计划来完成。管理机构负责下列经营活动:
确定顾客的需要和赢得订单;
引进革新产品,改进现有设计,开发生产程序,力求超出
顾客的期望;
采原料,生产和装配部件,保证及时完成交付任务;
建立一个销售网络,提供产品维修服务。
每个领域的重要性,因企业类型和所服务的特定市场区域而
异,但是在大多数企业,这些工作都需相互配合。
关键性业务要求的活动构成了经营程序里的核心元素
因此,一般的经营程序也可以如下定义:
经营开发和销售;
产品开发管理;
供应链管理;
销售和售后服务。
这些程序开发的传统方式,是由工业部门类型和公司结构决
定的。然而,关键是要围绕主要经营程序创建一个组织,以排除
传统经营中存在的部门障碍,从而为建立一个以团队为基础的组
织提供基础。这一组织不仅仅是生产,而且要有清晰的主权来实
现所承担的经营和财务目标。
组织结构
管理部门负责组织企业运作。因此,必须成立一个专门的管
理机构划定每道商业程序的产权,为协调各工序之间的职责建立
管理秩序。最简单的组织也需要一个总经理和一个负责人来管理
每一项关键的经营程序:
业务开发和销售经理;
产品开发经理;
供应链经理;
销售和售后服务经理。
在较大或更复杂的公司里,上述四个管理角色需要三个负责
人来主持这些活动,并且是通过整个经营程序的矩阵来管理的。
他们是:
客户满意度和质量经理管理人员队伍要时时关注顾
客,他们有权确保产品符合质量标准并满足顾客的期望。
项目经理负责确保适应市场变化,并在规定的费用
和时间内通过良好的项目管理训练,开发新产品。
财务经理负责对财务会计进行专业化管理,在规定
的预算里通过控制经费,达到预期利润。
因此,一个按照程序设计的组织管理结构就如图所示。
每一个程序是否需要一个特定的经理是由业务的类型、工作范围
的大小、其在公司里的位置和所制定的策略决定的。图所示
的组织图,表明了在大公司里在不同程序上都存在的汇报方式。
一个企业可以有选择地组织其责任模式,以最合适的方式来安排
管理程序。然而,务必确保建立一个公认的报告制度,而且所有
的商业活动都要考虑到这一规划和人物的角色选定。
虽然工作职责有待进一步明确,但是这个组织结构为经营管
理提供了一个可行的体制。这一体制里包含了各方面的商业程
序,并且在整个公司的不同层次上设计了许多明确的业务部门。
其他传统管理人员工作人事和信息技术,也有可能被用
来加强管理人员队伍,这取决于商业的需要。这些角色很重要,
但是没有直接涉及到管理关键经营程序,而且随着对外引进非核
心服务的日益增加,必要时可以聘请专家来壮大管理队伍的实
力。
人员
人是一个企业里最有价值的资产,因为人有知识、信用和成
功的决心。在团队里工作,人们所做到的远比单个人工作要多得
多。因此,管理必须指定一个业务小组,并创造一个能获得成功
的工作环境(见图。我认为,通过简化整个管理程序来引
进一个完整的经营程序,是取得竞争力优势的基础。传统的强调
个人单独完成简单任务的原则,导致了一个复杂的事实上无法管
理的经营控制系统。先进的方法是要求团队内从事各项相互联系
任务的人共同努力,来使整个程序和管理变得容易。这是由劳动
力所具有的技能为基础的,每个人都必须接受不断地自我发展的
挑战。目前的劳动力将包括未来十年内要雇佣的大部分。因此,
今后的方向是建立一个雇员发展计划。这个计划将为员工实现转
变,并成为一个优秀团体中的一员创造一个令人向往的工作环