文档介绍：标题:人力资源规划如何为企业不同发展阶段的战略提供支持
要在恢复人力资源规划在公司人力资源管理中的战略主导和战略统帅地位的基础上,系统思考人力资源规划的战略适应性、战略前瞻性、战略促进性和战略成长性等多重问题
适应性思考:支持企业不同发展阶段的战略调整
“良将用兵若良医用药,病万变,药亦万变。”由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化,企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此,战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应,以支持企业战略的变化。
一般来讲,导致企业战略调整和变革的因素主要有两个方面:一是企业成长周期中阶段性矛盾的变化;二是企业竞争环境发生的突然变化。由于第二种变化的发生具有很大的偶然性和不可预料性,限于篇幅,这里仅就企业正常成长周期中的战略变化来讨论相应的人力资源规划的调整。
在讨论人力资源规划如何为企业不同发展阶段的战略提供支持之前,首先需要考虑清楚一个问题:企业战略变化对人力资源规划的核心要求是什么?
不同企业战略会对企业人力资源必备的战略素质及其配置结构提出不同要求,进而对人力资源开发管理的各个职能与工具提出不同要求和侧重点。因此,从战略适应性的角度看,人力资源规划的核心是要考虑如何充分运用各种人力资源开发管理工具(组织结构设置、岗位职能调整、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬体系设计等)来获得、培养、使用、激励员工队伍,从而使之满足企业战略对员工能力素质、思想观念和行为模式等方面的要求,并能够充分发挥各自的潜力,为企业战略的达成服务。具体来说:
创业阶段,生存是企业的第一要务。凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源规划就应该侧重在“魅力型”领导和“专家型”业务人才的选拔、培养、使用和激励上。那种能够利用个人魅力吸引员工的人和那些能够独立完成哪怕是很艰难任务的“侠客型”的人,才是人力资源发展的重点对象。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用,以及对倪光南的“造神运动”,而带来的企业大发展,可以说就是一个明证。
成长阶段,发展是硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。此时,那种能够带领属下冲锋陷阵的“将军型”人才以及能够帮助公司实现管理正规化的“职业经理人”就成为公司最需要的人才。比如:在创业阶段,万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。但是,有这种“火眼金睛”的人毕竟是稀缺资源。随着万科的快速发展,这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此,万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求,并引入了具体的专业化管理工具——“人才资质模型”,并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排,才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求,而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才,因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。
成熟阶段,企业需要从胜利走向胜利。这个时期企业战略的关注点有两个:第一个是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力;第二个,也是更重要的一个,就是如