文档介绍：标题:企业绩效管理系统建立存在的问题及解决方案
通过对中国企业在战略实践中所呈现出来的种种表象分析,其在一定程度上揭示了中国企业在绩效管理中所存在的问题。所以,中国企业迫切需要一个能够落实其战略的绩效管理系统。
在全球化的市场竞争面前,绩效管理受到了众多中国企业高级经理们的广泛关注。很多中国企业开始尝试引进绩效管理。但是中国企业的绩效管理在引进时都有一些共性的弊端。下面将列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题,请注意,下面所列举的这些问题在你公司的绩效管理实践中是否也同样存在:
一、把绩效考核当成绩效管理
目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。下面我先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别:
从绩效管理的定义我们不难看出,两者之间的区别在于:首先是着眼点的不同,绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门(集体)及员工个人绩效的提高,以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”,着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看,绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。
二、缺乏缺乏科学的绩效指标体系
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到,你公司的能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是,很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们在战略实现驱动力的间接性,部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏,中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标,在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”,最终导致绩效考核流于形式。
三、缺乏日常有效的绩效指导与反馈
中国有句俗话称:“是骡子是马,拉出来溜溜就知道了”,中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到:由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。
而在日常的工作中,对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导,完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底,什么事都管”,导致下级员工完全依赖上级的指示办事,缺乏创新能力;有的领导则“凡事看结果,过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”,说多了的是“罗嗦”。
四、个人回报未能与绩效挂钩