文档介绍：竞争战略
战略管理第四章
本章内容
第一节竞争战略的本质
第二节低成本战略
第三节差别化战略
第四节集中一点战略
第五节价值创新
第六节竞争对策与动态竞争模型
第一节竞争战略的本质
一、运营效益与战略
二、战略是一种取舍
三、战略建立在独特的活动上
四、重新认识战略
本节内容主要选自波特“战略是什么”一文。
战略的基本界定
公司为之活动的终点,实质是将一个公司与其环境建立联系。
采取进攻或防守性行动,在产业中建立起进退有据的地位,成功的对付五种竞争作用力,从而为公司赢得超常的收益。
战略就是要创造出一个独特而有价值的位置,而且这个位置,有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同,刻意选择一套不同的活动,提供一套独特的价值。
战略决定了企业活动的组成(configuration of activities),及如何组合各个活动(coordination of activities )。
一、运营效率与战略
提高企业绩效有两种方式:提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。
提高企业经营效率只能形成短期优势,是零和博弈。
独特的战略更难模仿。
竞争优势的涵义
企业的竞争优势,主要有两种:一是低成本,二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质,选择成本竞争,或特色竞争。不论竞争战略如何,不断创新、持续提高生产力,是企业维持竞争优势的唯一途径。
竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值:或者在提供相同效益时采取相对的低价格,或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
营运效益的涵义
营运效益是指说你和竞争者做同样的事情,但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作(best practice)」,也就是你比竞争对手更会营运。
改善营运效益的方法有很多,主要是运用更新设备、信息,减少成本上的浪费,组织重整等方式去达到最佳营运效益,包括企业流程再造(Business Process Reengineering)、标竿学习(Bench-marketing)、学习型组织(anization)等概念都是在改善营运效益。
但如果只关注提高效益,就可能导致竞争趋同。
竞争趋同
petitive Convergence)是亚洲企业竞争的本质,其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉,辛苦地踩着转轮,但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略—
错了,战略指的是做不同的事,选择不同的结果。
竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争,最后大家提供的产品都没什么差别,消费者被迫从价格上做选择,因为没有其它区别,最后通盘皆输。
战略竞争发展出别具特色的产品,使你和其它产品有所区别,创造出独特的价值。
改进效率不是竞争战略
质量和创新是现代企业管理的两大主题,提高质量是企业运营效益的重要表现,而竞争战略更关注创新。
营运效益和战略竞争最大的不同在于:如果指重视运营效益,就像大家都在跑同一个比赛,赢家只有一个;但如果开发新的战略,就有不同的比赛,产生不同的赢家。
运营效益并非长久之计,企业可能可以在短期内维持优势,但是当不具备这项优势时,企业就落后了。
战略定位的重要性
经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争
快速弹性的反应
标杆瞄准以达到最佳业绩
大量资源外取以达成效率
培育核心能力
曾一度作为战略核心的定位观念(Positioning)被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的
导致相互破坏性的竞争
在很多产业中,所谓的超级竞争只是自残,并不是竞争的必然结果