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绪一论
第1章人力资源管理与竞争优势
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第 1 章
人力资源管理与竞争优势
本章概要
1) 人力资源管理 3) 竞争优势与人力资源管理
人力资源管理实践人力资源管理实践与竞争优势相互
谁负责开发和贯彻人力资源管理实践联系的证据
2) 获取某种竞争优势一个把人力资源管理实践与竞争优
竞争优势定义势联系起来的模型
成本领先人力资源管理实践与持续性竞争优势
产品分化
本章目标
在学完本章以后,你将能够:
1) 理解某个公司人力资源管理实践的性质
2) 理解一线经理和人力资源专业人员在人力资源管理过程中所起的作用
3) 理解什么是竞争优势以及公司怎样获得它
4) 解释某个公司的人力资源管理实践怎样才能帮助它获取某种竞争优势
5) 理解为什么从人力资源管理实践中获得的竞争优势有可能长时间地被保持住
毫无疑问,任何组织的成功都取决于它怎样管理它的资源。一个公司的资源推动
它趋向它的目标,就像一台发动机推动一辆汽车趋向它的目的地那样。
一个组织的资源中有许多是非人力性的,如土地、资本和设备。虽然管理这些资
源很重要,但是,如果不恰当地管理它的人力资源(即它的人员),一个企业就不可能成
功。正如汽车不由能干的人驾驶就不可能有效地(或完全不能)运行一样,除非也由能干
的人“驾驶”,否则组织也不能成功地运作。人决定组织的目标,并且人在操控那些容
许组织达到其目标的运作。
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人力资源管理
一个组织的人力资源管理( H R M )职能聚焦于管理的人力方面。组织在招聘周期的各个
阶段—挑选前、挑选中和挑选后—都必须有效地安排它的人员,人力资源管理正是由
这些帮助组织完成这一任务的实践所构成。
人力资源管理实践
挑选前阶段涉及规划实践。组织必须决定,在即将来临的阶段中将存在何种工作空缺,
并且决定,从事这些工作必须要有什么资格。在挑选阶段中,组织挑选其雇员。挑选实践
包括招聘求职者、评估其资格以及最终挑选出那些被认为最合格的人。
在挑选后的阶段中,组织为有效地管理那些已经“跨过门槛”的人员而开发人力资源
管理的实践。这些实践旨在通过为公司的雇员们提供从事其工作所必需的知识和技能以及
创造那些将激励、指引和促进雇员的努力去达到组织目标的条件,从而使他们的绩效和满
意度达到最高水平。
在本书的其余部分中,我们将讨论这些人力资源管理的实践。在以下段落中,我们对
即将出现的内容提供一个预览,即我们简要地描述每一种实践并指出它出现在哪一章。
1.
人力资源管理挑选前的实践包括人力资源规划和工作分析,它们为其他的人力资源管
理实践奠定基础。换句话说,在能够贯彻其他的人力资源管理实践以前,公司就必须分析
和计划给予工人们的待遇。
1) 人力资源规划(第3章)
人力资源规划将帮助经理们预测与获得、部署、使用其雇员有关的变动性的需要。 2 组
织首先详细制定一项总体计划(被称为“战略性的计划”)。然后,通过一个被称为“需求
和供给预测”的过程,它估计成功地执行其总体计划所需要的雇员的人数和类型。这样的
信息使一个公司能规划它的招聘、挑选和培训的策略。例如,假设某个公司的人力资源计
划估计下一年它需要增加 1 5名工程师,该公司一般会雇佣工程系科的最近的毕业生来担当
这些职位。因为对这些专业的需求很旺,所以该公司决定在其他公司“夺走”最好的候选
人之前便早早地开始其校园内的招聘。
在第3章里,我们描述人力资源规划所包含的步骤,并且讨论人力资源管理信息系统在
规划过程中所起的重要作用。
2) 工作分析(第4章)
工作分析是收集、分析和整理关于特殊工作之信息的一个系统性程序。该分析要具体
说明为成功地完成该项工作每一个工人的工作内容、必要的工作条件和工人的资格是什么。
工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理实践,如:
a 决定符合招聘目标的工作资格。
b 选择最适当的挑选技术。
c 制定培训方案。
d 开发绩效评估计分表格。
e 帮助确定薪金比率。
f 为生产力改进方案设定绩效标准。
例如,因为一项工作分析指明,机械性向是一种重要的工作技能,所以一个组织可
能决定使用某种机械性向测验以筛选求职者。或者,因为一项工作分析指明,该工作的性
质最近已有所变化,条件现在更加苛刻了,所以一个公司可能会提高其雇员中的某一位的
薪金。
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在第4章里,我们描述在一次工作分析期间能够被收集的信息的类型以及怎样使用这种
信息。然后我们讨论收集和记录信息的方法。
2.