文档介绍：该【大学管理学知识点汇总 】是由【老狐狸】上传分享，文档一共【7】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【大学管理学知识点汇总 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。法约尔:治理是由打算、组织、指挥、协调、掌握等职能为要素组成的活动过程。福莱特:通过其他人来完成工作的艺术。彼得·德鲁克:治理是一种实践,其本质不在于知而在于行;其验证不在于规律而在与成果;其唯一权威就是成就。郝伯特·西蒙:治理就是决策。哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克:治理就是设计并保持一种良好环境,使人在群体里高效率的完成既定目标的过程。加雷思·琼斯:治理是对资源进展打算、组织、领导和掌握以快速有效的到达组织目标的过程。斯蒂芬·P·罗宾斯:治理是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程。治理学的特征:①一般性②历史性③有用性。治理:是指组织为了到达个人无法实现的目标,通过各项职能活动、合理安排、协调相关资源的过程。打算、组织、领导、掌握、创这五种职能是一切治理活动最根本的职能。治理有自然属性和社会属性两种属性。眀茨伯格认为治理者扮演十种角色可归为三大类:人际角色分为代表人、领导、者联络者;信息角色分为监视者、传播者、发言人;决策角色分为企业家、干扰应对者、资源安排者、谈判者。治理者要具备的三种技能:技术技能、人际技能、概念技能。时代潮流的四大进展趋势:信息网络化、经济全球化、学问资源化、治理人本化。治理学三中争论方法:归纳法、试验法、演绎法。伦理道德表现为:“伦—理—道—德—得”马克斯·韦伯觉察现代资本主义成功的最大隐秘在于其独特的伦理——教伦理。伦理道德与经济运行中的一些理论:马克斯·韦伯:抱负类型论,《教伦理与资本主义精神》。丹尼尔·贝尔:文化冲突论,《资本主义文化冲突》。彼得·科斯洛夫斯基:最强动力——最好动力论,《伦理学原理》。查尔斯·汉普登-特纳等人:竞争力论,《国家竞争力“制造财宝的价值体系”》。《信任——社会道德与富强的制造》认为华人企业简洁走入逆境在于家族伦理传统,难以建立现代企业制度。社会责任:是企业追求有利于社会长远目标的一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会反响:指一家企业以对自己和社会彼此有利的方式,把公司经营活动及政策方针同社会环境联系起来的力量。社会义务:是社会义务是指一个企业担当其经济的和法律的责任的义务。这是法律所要求的最低程度,完全是法律概念。决策的定义:治理者识别并解决问题或者利用时机的过程。决策的原则:满足原则。决策的依据:适量的信息。古典决策理论〔20世纪50年月前〕古典决策理论又称标准决策理论,是基于“经济人”假设提出来的。行为决策理论〔发端于20世纪50年月〕西蒙《治理行为》,首先提出有限理性标准和满足度原则。回溯决策理论:彼得·索尔伯格。打算的概念:从名词意义上说,打算是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在将来肯定时期内关于行动方向、内容和方式安排的治理文件。从动词意义上说,打算是指为了实现决策所确定的目标,预先进展的行动安排。组织设计的涵义:组织设计就是对组织的构造和活动进展创构、变革和再设计。治理幅度的含义:一个治理者能有效地直接领导〔指挥〕下属的人数。两种根本的治理组织构造形态:扁型构造形态和锥形构造形态。组织构造:指组织的根本架构,是对完成组织目标的人员、工作和信息所做的制度性安排。组织设计的任务是供给构造系统图和编制职务说明书。技术的定义:是指把原材料等资源转化为最终产品或效劳的机械力和智力转换过程。伍德沃德:对工业生产技术与组织构造的关系进展了有影响的争论,称南艾塞克斯郡争论。佩罗的争论:把技术分为四种类型即常规型、工艺型、工程型、格外规型技术。组织部门化的根本原则:因事设职和因人设职相结合的原则,分工与协作相结合的原则,精简高效的部门设计原则。机械式组织也称刚性组织,它强调的是组织内部必需具有高度清楚的层级构造、职位、职权、工作程序和规章制度等等。有机式组织也称柔性组织:是指那些没有过多标准化、标准化的工作和种种管制,对职务规定敏捷性和可调整型较强的组织。集权:把职权集中在组织的领导层,下级部门只能依据上级打算或指令办事,一切行动能够听指挥。分权:把职权系统分散在整个组织中,下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。分权的途径:制度分权、工作授权。人员配备:是依据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员,以适宜的人员去完成组织构造中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。外部聘请:是依据肯定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的治理人员。绩效评估:是指组织定期对个人或工作小组的工作行为和业绩进展考察评估和测度的一种正式机制。内部提升:是指组织成员的力量增加并得到充分的证明后,被委以担当更大责任的更高职务。直线关系含义:由治理幅度的限制而产生的治理层次之间的关系便是所谓的直线关系。正确发挥参谋的作用:明确职权关系,授予必要的职能权力,向参谋人员供给必要的条件。组织变革:就是组织依据内外环境的变化,准时对组织中的要素进展构造性变革,以适应组织将来进展的要求。组织变革的类型:战略性变革、构造性变革、流程主导性变革、以人为本变革。组织变革的内容:对人员的变革,对构造的变革,对技术与任务的变革。组织变革的过程:解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段。组织变革的目标:使组织更具环境适应性,使治理者更具环境适应性,使员工更具环境适应性。哈默和钱皮在《公司再造》中把3C,顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力气。其中变革最为重要。组织文化的根本概念:组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为标准和思维方式的总和。组织文化的构造:潜层次的精神、表层的制度系统、显现层的组织文化载体。组织文化的主要特征:超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、进展性。组织文化的形成机制:发端于少数人的提倡示;范坚持宣传,不断实践;提炼定格,条理、完善格式;化稳固落实;在进展中不断丰富和完善。组织文化的功能:导向功能、整合功能、适应功能。压力:是在动态的环境条件下,个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。领导:就是指挥、带着、引导和鼓舞部下为实现目标而努力的过程。领导的本质是被领导者的追随和听从。领导的作用:指挥作用、协调作用、鼓励作用。领导者的素养:思想素养、业务素养、身体素养。领导方式:专权型领导民主型领导、放任型领导。按创方式又分为魅力型和变革型领导;按思维方式分为事务型和战略型领导。领导方式理论:领导方式的连续统一体理论〔坦南鲍姆和施米特〕,治理方格理论〔布莱克和穆顿:、、、、〕、权变理论〔菲德勒领导权变理论P415〕鼓励是由动机推动的一种精神状态,它对人的行动起激发推动加强的作用。鼓励力=某一行动的效价X期望值。鼓励理论及代表人物:马斯洛需要层次理论〔生理的需要、安全的需要、社交的需要、敬重的需要、自我实现的需要〕,大卫·麦克兰的后天需要论,V·弗鲁姆的期望理论,亚当斯的社会比较理论,斯金纳的强化理论,波特和劳勒的鼓励模式,双因素理论:弗雷德里克·赫兹伯格的保健—鼓励理论。正强化:就是嘉奖那些符合组织目标的行为,以合这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现。负强化:就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为减弱甚至消逝,从而保证组织目标的实现不受干扰。沟通:在组织中,是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程,其主要目的是鼓励或影响人的行为。沟通的类别:依据功能划分,沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。依据方法划分,沟通可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。依据组织系统,沟通可分为正式沟通和非正式沟通。依据是否进展反响,沟通可分为单向沟通和双向沟通。正式沟通:是指依据组织明文规定的原则、方式进展的信息传递与沟通。非正式沟通:是指正式途径以外的、不受组织层级构造限制的沟通方式。所谓沟通网络,是指组织中沟通渠道的构造和类型。其中最根本的是轮型和风车型,最集权的是轮型和Y型,最分权的是星型。有效沟通的障碍:个人因素〔承受的有选择性沟通技巧的差异〕、人际因素、构造因素、技术因素。冲突是由于某种差异而引起的抵触、争吵或争斗的对立状态。存在差异的类型:沟通差异、构造差异、个体差异。冲突的治理:慎重地选择你想处理的冲突,认真争论冲突双方的代表人物,深入了解冲突的根源,妥当的选择处理方法〔回避、迁就、强制、妥协、合作〕。信息的治理学定义:信息是用来反映客观事物的规律,它为治理工作供给依据。信息是数据经过加工处理后的结果。数据:是对客观事物记录下来的,可以鉴别的符号。这些符号不仅指数字,而且包括字符、文字、图形等等。信息的特征:价值的不确定性,内容的可干扰性,形式和内容的更替性。有用信息的特征:高质量〔准确、清楚、有序、媒介〕准时〔时间敏感性、例外报告、当前、频率〕完全〔范围广泛、简洁、具体、相关〕。掌握的定义:掌握是依据打算的要求,设立衡量绩效的标准,然后把实际工作结果与预订标准相比较,以确定组织活动中消灭的偏差及其严峻程度;在此根底上,有针对性地实行必要的订正措施,以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。掌握的必要性:环境的变化;治理权力的分散;工作力量的差异依据确定标准Z值的方法,掌握过程分为四类:程序掌握、跟踪掌握、自适应掌握、最正确掌握。依据实际对象和目标的不同将掌握分为三类:预先掌握、现场掌握、成果掌握。掌握的要求:适时掌握、适度掌握、客观掌握、弹性掌握。预算:就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业将来的活动打算。预算掌握:就是依据预算规定的收入与支出标准来检查和监视各个部门的生产经营活动。预算的内容:收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。其他掌握方法见P519。简答题::1、把遵守道德标准看成责任,而并只为手段2、以社会利益为重3、重视利益相关者的利益4、视人为目的5、超越法律6、自律7、:1、选择高道德素养的员工2、、对绩效进展全面评价6、:办好企业,企业一切经营治理行为应符合道德标准,社区福利投资,社会慈善事业,自觉保护环境。:自由思考、延迟评判、以量求质、结合改善。:优点〔1〕层次少,信息传递速度快,从而使高层尽快地觉察信息所反映的问题,并准时实行相应的纠偏措施。〔2〕信息传递过程中失真的可能性小〔3〕有利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点〔1〕主管不能对每位下属进展充分的指导和监视〔2〕主管从众多下属那取得的众多信息可能漂浮了其中最重要、最有价值者,从而影响信息的准时利用〔3〕下属缺少更多提升时机。:优点〔1〕每位主管认真地争论从每位下属那得到的有限信息,并对每个下属进展详尽的指导。〔2〕为下属供给了更多的提升时机。缺点〔1〕信息传递过程中失真可能性大〔2〕可能影响各层主管乐观性的发挥〔3〕往往是打算的掌握工作更加简单。〔4〕增加高层主管与基层之间的沟通与协调本钱,增加治理工作的简单性。:优点:〔1〕使专业分工化,各部门治理人员可以认真思考自己部门的相关事务。〔2〕有利于维护最高行政指挥的权威,维护组织统一。〔3〕有利于员工的培训和技术提高。缺点:〔1〕隧道视野。〔2〕不利于指导企业产品构造调整。〔3〕不利于培育素养综合全面的治理人才。〔4〕各职能主管只关注于自身领域内的问题,无视了组织的总体目标。:优点:①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。提高经营的稳定性,提高劳动生产率,降低本钱②有利于企业准时调整生产方向。更易于区分各产品的收益和本钱,考察各产品的奉献,利于企业进展产品构造的优化。③有利于促进企业的内部竞争。加以引导可以促进不同的产品部门改进生产,促进企业成长。④有利于高层治理人员的培育。缺点:①需要较多的像总经理那样力量的人治理各个产品部;②各部门的主管可能过分强调本单位利益,影响企业统一指挥;③产品部门某些职能治理机构与企业总部的重叠导致治理费用增加。:优点:〔1〕被聘干部具有“外来优势”,即没有历史包袱,可快速翻开局面。〔2〕有利于安静和缓和内部竞争者之间的紧急关系〔3〕能够为组织带来空气。〔4〕人员来源广泛,有选择余地,有可能找到一流的有潜质的人才。局限性:〔1〕外部干部不生疏组织的内部状况,需要一段时间的适应才能进展有效的工作。〔2〕组织对应聘者的状况不能深入了解〔3〕对内部成员造成打击。:优点:〔1〕有利于鼓舞士气、提高工作的热忱,调动组织成员的乐观性。〔2〕有利于吸取外部人才〔3〕有利于保证选聘工作的正确性〔4〕有利于使选聘者快速开放工作。弊端:〔1〕引起同事的不满〔2〕可能造成“近亲生殖”:明白沟通的重要性,正确对待沟通。要学会“听”。制造一个相互信任,有利于沟通的小环境。缩短信息传递链,拓宽沟通渠。职工代表大会。非治理工作小组。加强平行沟通。利用互连网进展沟通。:〔1〕使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性;〔2〕为协调企业活动供给了依据;〔3〕预算的编制与执行始终是与掌握过程联系在一起的;〔4〕为企业的各项活动确立财务标准;〔5〕便利了掌握过程中的绩效衡量工作;并为实行订正措施奠定了根底。预算的局限性:、特别是可以用货币单位计量的业务活动;,从而会无视本期活动的实际需要;、格外具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动,使企业经营缺乏敏捷性和适应性;:优点:①更好针对各地区劳动者和消费者特点组织生产和经营活动;②对本地区的市场和问题反响快速灵敏;③充分利用地域资源和地区政策;④为培育综合治理人才制造了条件。缺点:①机构重叠,难以掌握;②治理本钱上升;:优点是:〔1〕机构设置和人员安排机动敏捷,适应性强;〔2〕抑制了各职能部门相互脱节、各自为政的现象,有利于协调条块关系;〔3〕有利于提高组织内各项资源的利用率。缺点是:〔1〕成员不固定在一个位置,稳定性差;〔2〕人员受双重领导,权责不清,降低了组织的效率。:①组织的历史②领导的共性③行政效率和政策统一。过分集权的弊端:①降低决策质量②降低适应力量③。组织中促进分权的因素:①组织的规模②活动的分散性③培训治理人员的需要。组织中不利于分权的因素:①政策的统一性②缺乏受过良好训练的治理人员。几种相关道德观:1、功利主义道德观①观点:认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。2、权利至上道德观①观点:能够敬重和保护个人根本权利的行为才是善的。3、公正公正道德观①观点:治理者不能因种族、性别、共性、个人爱好、国籍、户籍等因素对局部员工卑视,而那些依据同工同酬的原则和公正公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。4、社会契约道德观①观点:认为只要依据企业所在地区政府和员工都能承受的社会契约所进展的治理行为就是善的。5、推己及人道德观中1前道德水平:阶段1惩罚和听从的定向,阶段2朴实的利己主义的定向水平2习俗角色遵从的道德阶段:3好孩子定向,阶段4维护权威的定向水平3自我承受的道德准则的道德水平:阶段5法制观念取向,阶段6个人的良心和原则的定向。影响治理者道德素养的因素:个人所处的道德进展阶段、个人特性、组织构造、组织文化、问题强度。改善企业道德行为的途径:选择高道德素养的员工,建立道德守则和决策规章,设定可行的工作目标,对员工进展道德教育,对绩效进展全面评估,供给正式的保护机制。社会责任观的观点:传统经济学的观点认为,为股东实现组织利润最大化是企业的天职,否则就不成为其为企业,增进和保护社会福利是政府和非赢利组织的责任。社会经济学的观点则认为,企业不知是对股东负责的独立实体,他们还要对社会负责,因此企业的责任不只是制造利润,还应保护和增进社会福利。决策的类型:依据决策影响的时间长短分为长期决策、短期决策;依据决策的重要性不同分类,战略决策、战术决策、业务决策;依据决策的主体不同分类,个人决策、集体决策;依据决策的起点不同分类,初始决策、追踪决策;依据决策的常规性不同分类,程序性决策、非程序性决策;依据环境的可控性不同分类,确定型决策、风险型决策、不确定型决策。决策过程:诊断问题,识别时机;确定目标;拟定备选方;案筛选方案;执行方案;监视和评估决策的方法:集体决策法:头脑风暴法——集思广益法、名义群体法、德尔菲技术〔专家意见法〕。有关活动方向的决策方法:经营单位组合分析法,政策指导矩阵。有关活动方案的决策方法:确定型决策方法,线性规划法、量本利分析法;风险型决策方法,决策树法;不确定型决策方法:小中取大法、大中取大法、最小最大懊悔值法。打算的内容:“5W1H”What——做什么?目标与内容。Why——为什么做?缘由。Who——谁去做?人员。Where——何地做?地点。When--何时做?时间。How——怎样做?方式、手段打算的类型〔一〕长期打算与短期打算〔二〕业务打算,财务打算与人事打算〔三〕战略打算与战术打算〔四〕具体打算与指导性打算〔五〕程序性打算与非程序性打算打算的编制过程:确定目标;认清现在;争论过去;推测并有效确实定打算的重要前提条件;拟订和选择可行的行动方案;制定主要打算;制定派生打算;制定预算,用预算使打算数字化组织设计的原则:专业化分工原则、统一指挥原则、掌握幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。组织设计的影响因素:外部环境,经营战略〔分为防范型战略、探险型战略、分析型战略和反响者型战略〕,技术及其变化,组织规模与生命周期。组织部门化的根本形式:职能部门化,产品或效劳部门化,地域部门化,顾客部门化,流程部门化权力主要包括三种类型:专长权、个人影响权、制度权。授权的原则:重要性原则、适度原则、级差授权、权责全都。人员配备的原则:因事择人的原则、因财器使的原则、人事动态平衡原则。治理人员的培训方法:工作轮换、设置助理职务、临时职务。员工的培训方法:导入培训、在职培训、离职培训。掌握过程:〔一〕确定标准:确定掌握对象;选择掌握重点;制定标准的方法。〔二〕衡量绩效:通过衡量成绩,检验标准的客观性和有效性;确定适宜的衡量频度;建立信息治理系统。〔三〕订正偏差:找出偏差产生的主要缘由;确定纠偏措施的实施对象;选择恰当的纠偏措施。适度掌握要留意的几个问题:防止掌握过多或掌握缺乏;处理好全面掌握与重点掌握的关系;使花费肯定费用的掌握得到足够的掌握收益。