文档介绍：造性地执行决策方案。这是有深刻的心理动因的,行为心理学认为:当一个人自己在干自己愿意干的事情时,思维肯定是积极的,思维的方向会全部指向成功,集中于成功。下属在此种状态下执行任务,其结果肯定是出色的。

当管理者发现下属的方案和自己的方案虽不完全一致,但重叠的部分很多,有一些不妥之处的时候,他们会鼓励下属:“你的意见很好,照此做就行了,但有一点需要注意……”于是管理者就把自己的意见以商讨的口气提出来,下属就会很容易理解,并且在心理上产生认同感,感觉管理者终胜自己一筹,从而自发地产生崇拜心理,并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好,因为管理者首先肯定了下属的意见,即使修改也是在肯定的基础上修改的,于是修改的过程也是下属领会上级意图的过程。这样做,下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务,同样会在执行任务过程中积极地把思维打开,一切朝着成功的方向去努力。

当管理者发现下属的方案和自己的方案重叠性很小,而且下属的方案有明显的不可行性,的时候,他们会想:“如果我全盘否定,一是不合实际,二是容易给他们造成心理阴影。”于是他们会说:“好!你的方案中有一点很好,就是应该这样做。”从而让下属在心理上得到安慰,感到自尊得到了维护。然后管理者再针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨,最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的,下属在执行此方案过程中,会认为该方案有自己的智慧,自己就是这个方案的最初设计者,同时自己还是方案的操作者。这样,下属在执行方案的过程中,同样会尽心尽力、尽职尽责,出色地完成任务。一个成功的管理者是懂得人性的,对人的心理解析得入木三分,因此,即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处,他们也不会张嘴否定,而会以商量的口气说:“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中,新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案,另外也参与了方案的制订过程,方案中有自己的智慧,同时在心理上产生一种自尊的满足感。

而“引而不发”最大的好处在于,可以避免自己的决策错误。当管理者感觉自己的方案可能存在缺陷或者根本就没有方案时,引而不发,借一件事,或者制造一个引子,让下属自己去展开,自己决不参与,到关键的时候再站出来做个决断和结论,大家都已经折腾得很充分,容易信服,领导的能力和作用马上体现出来,让下属在心理上对自己彻底叹服。纵使自己的决策最终产生了不良效果,也可以让员工在心理上产生一种负罪感,认为自
己有一定的责任。

让下属各尽其才

要让下属在心理上对所在公司或企业产生价值认同感,对管理者产生崇敬心理,对管理者下放的任务或推行的命令遵从不误,管理者就必须要发掘每个下属的长处,做到人尽其才,让其产生个人价值被认同感的心理。

儒家有云:“识人用人,德才兼顾,知人善任,人尽其才。”其实,对于管理者来说,在人才管理上,积极发掘下属的优点,并加以合理利用,做到人尽其才,方是使用人的最高境界。

有这样一则寓言故事,正是说明了管理者只要善于发现下属的优点,并加以利用,做到人尽其才,就能让事情朝着良性的方向发展,管理者不放从中借鉴用人智慧:狮子图谋霸业,准备开拓自己的疆域,便决定与邻国开战。出征前它举行了御前军事会议,并派出大臣通告百兽,要大家根据各自