文档介绍：有针对的培训体系
——值得你一生拥有
与员工充分沟通,共同建立辣椒串培训计划;
这一项也可以称之为员工职业生涯规划的培训部分,可以以工作时间为横轴,职称、级别为纵轴来进行规划;这样在以后的培训工作中就有个大的方向,就知道在一个员工在什么时间什么级别进行什么样的培训
充分了解员工真正需要的是什么样的培训?
问题1:不知道为什么要进行学习。
成人学习应该按部就班。例如,在员工能够有效地掌握一项新技能之前,他们必须确信该技能将有助于提高自己组织的绩效,并认识到他们自己在该领域绩效不高,然后才实际选择学习这项技能。但是,大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件,而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误,因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。这种结果对于曾经参加过企业培训的任何人来说都很熟悉。许多员工对待培训的态度不像是积极主动的学习者,而是表现得仿佛自己是囚犯(“我来培训是因为我不得不来”)、休假者(“我不介意来培训——它是放下真正工作的一次很好的休息”)或教授(“其他参加培训的人都是来学习的,而我可以与他们分享我的智慧”)。
途径1:帮助员工提高学习欲望
为了避免出现这些结果,企业必须帮助员工适应变革的需要,培养其获取技能的愿望,因为这些技能会给他们带来进步。最好的方法是让参训者或他们的同事参与决定变革需要做什么,以及为什么要这样做,从而为培训创建令人信服的使命。如果不能做到这一点,那么通过在一项培训计划开始时,分析相关个人或业务单元现有的绩效问题,以及新的技能将会如何解决这些问题,也能达到类似目的。
问题2:没有明确培训目的,不能真正的了解设计本门课程是为了解决哪些问题?
某些老师的课程只是沉浸在自己的理论和架构下,满足于自己课程的逻辑和想法,但是没有想到客户、员工的问题不是在你的想法,而是在于其中某一板块,甚至是你的架构之外,涵义之内的事。
途径2:了解培训对象,有针对性地进行课程设计。
在上课前了解学员的层次,学历,工作经验,是否具有相关工作经历等等,只有深入地站在了解员工的角度去设计课程才是有效的、有内容的、可以执行力的。
课程的设计不是简单的讲述目前员工的现状,而是为了提高员工的能力而设置,所以要有先期的对人员的了解及疑惑有所收集,很多老师到上课时才到了现场,才第一次见到所有的学员,如何去讲执行力,实在是件很难解释的事。
在培训前期,主要是针对受训者进行评估。首先,由培训组织管理者组织相关人员,对受训者的知识、技能等方面进行评估。然后,由受训者
的直接上级主管,从受训者的工作业绩和综合表现中,针对受训者的绩效短板或受训者未来职业发展方向,提出培训建议。最后,综合了所有对受训者的评估,来制订企业培训规划,确定各阶段培训计划、目标、内容、师资、教材、场地等。
如何实施有效的培训?
要点1: 了解公司现状
公司要了解,本企业的现状及培训目标的距离有多大,不是所有的企业都适合世界500强的营运模式,也不是所以的企业都适合扁平式管理,这些需要依靠老师和公司自身的智慧。包括培训课程的层次设计以及讲课时间的设计。
要点2: 多运用备忘录:每一个参与者都要有一份备忘录,将敲定事项的细节摘要列明。
要点3:使领导人亲力亲为
为了确保学到的经验在培训结束后仍能持续发挥作用,企业的相关领导人必须率先提供有针对