文档介绍：管理及其决策
第三十二辑公司战略透视第一部分
1、任何想要长期生存的竞争者,都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化,正是企业长期战略的精髓所在。
2、战略竞争可以压缩时间。它能在短短几年间扭转竞争态势。相反,若是自然竞争,则需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。
1 战略竞争的基本要素是:
2 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统,认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。
3 能够运用上述理解,预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果,以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。
4 随时都能调遣后备资源,使这些资源能尽其所能,充分利用。尽管这些资源会被永久性占用,成果却要待日后才体现。
5能够预测风险与收益,并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。
6 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
战略实施是全方位的行为。任何竞争者,倘若未能就对手的战略竞争作出反应,部署并投入自身的资源与之抗衡,那双方的竞争格局就会扭转,竞争均衡就会发生重大的变化,这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。
战略竞争是革命性的。
3、自然竞争是风险极低、积累型的尝试和从错误中汲取教训的过程。这就是进化的基本模式,也就是达尔文所谓的自然选择。
我们必须彻底了解自然竞争。自然竞争是一个基础。自然竞争系统及其交互模式,是一切战略赖以立足的基础,战略竞争必须在这个基础上加以完善。
4、一些理论并没有立足于动态均衡,而是把竞争视作静态经济中的静态均衡现象。“完全竞争”这一参照框架只是一个理论性概念,它从来就没有真正存在过,或许根本就不可能存在。不幸的是,人们一直用上述经典理论来制定公共政策,这些公共政策因而同样不切实际。
建立普遍的企业竞争理论,人们就能预测任何企业竞争的结局。企业竞争理论可以作为战略竞争和建设性公共政策的基础,普通大众都能从中获益。要建立一个通用的企业竞争理论框架,就必须验证与检计许多环环相扣假设。
1 高效竞争能够造就一批从极小到极大、规模不等的竞争者。这种规模结构会在长时间内保持稳定。
2 那些得以生存发展的竞争者具备有中于其他所有对手的独特优势。这些优势是由特定的时间、地点、产品和顾客组合而成的。
3 任一竞争者都会遇到形形色色的对手,而几乎每一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。每一个竞争者都会改变、适应、成长,都会重新部署资源,因此,竞争均势的前沿总是在不断变化。
4 在那些竞争能力处于均势的前沿,冲突将无休止。
5 在一方占据绝对优势的领域,冲突极少发生。
6 企业竞争必然会有多条战线,每条战线上都有一个竞争对手。
7 任何对资源进行重新部署的行为,都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。如果一条战线加强了,另外一条就必然遭到削弱。
8 每当竞争均势的前线(或“战区”)趋于稳定或静止,双方都能预见对方的行动,而大家对此又都心照不宣。
9 关键的竞争变量愈少,竞争者的数量也就愈少。如果关键的因素只有一个,那么最多只有两三个竞争者能够共存。要是市场出现萎缩,就只有一个竞争者能够获得生存的机会。这就是“三四律”。
10 具有潜在重要性的变量愈多,共存的竞争者数量就愈多,但这些竞争者的绝对规模也就愈小。
11 环境变化愈频繁,得以生存的竞争者就愈少。在此,应对巨变的能力成了至关重要的决定性因素。
12 新的竞争者若要进入一个市场,就必须在市场的某个局部建立并显示压倒现有竞争者的绝对优势。进入市场的次序是非常重要的。
5、用会计理论来诠释经济行为并不恰当,因为会计理论是为其他目的而建立的。“现金流量是一切的关键”。其他还有经验曲线、增长与份额之间的权衡,产品组合。经验共享分析、经营风险与财务风险之间的权衡、市场渗透成本、竞争者文化与行为推断法等。
经验曲线的影响是十分深远的。它说明,竞争优势非常重要,而通过精心管理,企业是能够取得和掌握竞争优势的。它还说明,市场份额是一项特别有价值的资产,不应轻易转让。
上述见解使人们得以从一个全新的角度来审视有关定价和生产能力的决策。定价要能弥补产品开发成本;在成长性行业中,必须用足生产能力――这两种广为接受的企业实践,等于是靠出卖未来换取短期利得。另一方面,先发制人地降价、率先扩充生产能力则能“买到”市场份额、降低相对成本,并使竞争者对某一行业兴趣大减。
经验曲线提示出,在既定的股本收益率水平上,债务能够使资产收益率降得更低。若积极加以利用,债务将能支持先发制人的降价和生产能力扩充行为,从而帮助企业获取市场份额,最终降低企业的风险。
6、高增长业务无法产生足够的现金,因此无法跟上市场增长的步伐,最后只好出让自