文档介绍：京都制陶的"变形虫式"管理
京都制陶营运不久,就接到了松下的显象管零件U型绝缘体的订单。京都制陶能在创业第一年就结算出黑字,全靠U形绝缘体的大量订单,但与松下电子做生意也绝非易事。在日本关西地区有句名言:"松下电子会把你尾巴上的毛拔光"。
松下电子对京都制陶也不例外,每年都提出降价要求,甚至要求把年度结算的资料拿给他们过目,滴水不漏地审查、追究。
"你的利润太高了,再让一步怎么样?…
"一般的管理费用不了这么多,价格在这儿还可以降3%。"
京都制陶的稻盛不由地想,大概真的是有其他公司可提供更低廉的产品。于是向松下电子提出京都制陶只拿5%的适度利润,却遭到拒绝。稻盛发现,即使按成本价,对松下电子也已经毫无意义。这使他深刻体会到:"一切的一切,归结起来只有两件事:一是市场价格,二是降低成本。只要有其他公司原料的价格比我们少一块钱,就说明我努力不足"。
自此,稻盛禁止公司的技术人员对技术问题纸上谈兵,而降低成本的努力是没有尽头的,不能说"拿到10%的利润不错了,拿到15%就可以了"之类的话。京都制陶之所以能够成为一个获利率高的公司,关键在于他牢牢地盯住"以最低成本获取最大利润"的目标,并将其当作行动的基准为强化员工的成本意识,京都制陶确立了一套被称作"变形虫经营"的经营管理方式。
京都制陶是由一个个被称为"变形虫"的最小组织单位构成。与一般公司一样,京都制陶也有部、课、系、班的阶层制。与其他企业不同的是,稻盛还组织了一套以"变形虫小组"为单位的独立核算体制。
京都制陶现有1000个"变形虫"小组,员工共13 000人,每人都从属于自己的"变形虫"小组,每个"变形虫"小组平均由十二三人组成,根据情况的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三人。
每个小组都要算出原料的采购费、设备折;日费、消耗费、房租等各项经费,然后根据营业额和利润,计算出京都制陶独有的概念"单位时间的附加价值",即从作业程序中前一个小组买人材料,扣除其中所耗经费,再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润,就可以得出每个员工在每个单位时间内所创造的附加值。这就是变形虫小组的构成方式。
每个小组采购半成品的费用都按一般的市场价格,向下一个小组卖出时也是按照市场价格。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等都一目了然。
例如说,即使是负责打包的老太婆,也可以明白打包的绳子一根原价是多少,浪费一根绳子就会使利润下降多少,单位时间的附加值会减少多少。而且根据捆绑的货物要求的不同,绳子就尽量买便宜的用,单单这样就可以节省经费,降低成本。这样的经营方式,既将成本意识深入每一员工的心里,又将单位时间的附加价值变成浅显易懂的指标。
只要会加减法,谁都可以计算,定出每天的目标,并为达到这一目标而动脑筋想办法,每个人对自己的工作都有自主权。
按小组计算附加值容易追究经营不佳小组负责人的责任,若营业成绩无法提高,就将小组重新组合,所以京都制陶人事变动频繁,小组负责人的调换是很寻常的。
"变形虫小组式经营"还有一大优点,这就是它可以让公司直接对比生产活动与产值,通过数字把握生产动态,如原材料、经费的上升,库存的增加,每个小组负责人的经营能力等。不论哪个部门效益下降,都