文档介绍：海尔集团管理故事
海尔执行长张瑞敏曾与日本三菱重工合作,日方带来了一整套规范的日式管理,张瑞敏看后,对日本管理者说「你们的办法行不通,不适合在中国应用」。日本客人摇摇头说:「我们是最先进、最科学的管理方法。经过很多实践,都很成功。」张瑞敏说:「你现在就到十字路口看看,红灯亮了,人们照样往前冲,视若无睹,视死如归,你们这几条算什么?」
日本人很不以为然,坚持采用日本国内移植过来的高新管理制度,三个月后,日本人找到了张瑞敏说,「我们的管理方式的确行不通,不适合中国的国情,也怪我们太草率,没有深刻了解中国社会,中国市场,请允许我们使用海尔的管理方法。」
张瑞敏举了一个很简单的例子,「训练一个日本人、德国人、美国人,叫他每天擦十遍地板,他一定会很认认真真、仔仔细细地擦十遍。而一个中国人一开始同样也会擦十遍,但时间一长他就会只擦九遍、八遍、七遍,因为他内心感觉只要擦一、二遍就可以,擦多也没有必要。
他了解和熟悉中国人的秉性,知道中国人最大的缺点就是不认真、做事不到位、不仔细作,得过且过,要改变这种天性,就要有专门的管理机制来克制。
有记者访问张瑞敏,「海尔一开始就引进国外先进设备与技术,但为何不引进国外现成的管理方法,而采取独创的管理模式?」
张瑞敏:管理史上有许多重要流派,国外著名的企业也各有其成功的经验,对此海尔不采取「拿来主义」的办法。因为任何的理论与原理都有其优点与缺点,也都有其特定的条件与范围。因此世界上没有一套管理理论是适用于全世界的一切情况。为达到同一目标,方法可以是多样的,我们与外国相比,国情、厂情、人情不同,必须本着权变原则,采取众家之长,因地制宜,结合自己企业的实际。
海尔集团之人力资源管理-「三工并存,动态转换」
海尔企业实行的「三工动态转换」的劳动用工制度(即优秀员工、合格员工、试用员工),既让员工的能力得到充分、自由的发挥、激励了他们的工作热情和积极性,同时又使海尔在国家目前社会保障体系尚不完善的情况下,每一个员工都被安置在相应的岗位上,做到了大才大用,小才小用。其中,
优秀者为固定工,合格者为合同工,试用者为临时工,三工并存,动态转换,而且在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面福利都有明显差别。如果你荣获省部级以上奖励,连续两次获市级奖励,或者连续三次获厂级先进及表彰;如果你及时发现品质或设备隐患,并积极采取补救措施,为企业避免万元以上损失;或者你挺身而出,揭发或抓获盗窃犯罪份子,挽回损失万元以上,那么假定你是合格员工,便可转为优秀员工,是试用工,便可转为合格工,享受高于原工位的种种待遇。
反之,如果你不服从分配,无理取闹,妨碍生产和工作,造成严重后果和影响,或者违章操作,造成直接经济损失5000元以上,以及超出病休规定天数,或犯有旷职等严重违纪行为,你将固定工转为合同工,或由合同工转为临时工。对于那些不能胜任本质工作、连续两个月不能完成任务的人,即使没有违章行为,也不能继续连任,随时从现「工位」退下来,再表现不好便辞退。
这个制度有效解决了「铁饭碗」的问题,打破了作多作少一个样,做与不做一个样的陈旧的思想观念;增强了员工的危机感和进取精神,使企业不断激发出新的活力。在「三工并存,动态转换」的用工制度中,员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。
在现行体制下,「三工并存,动