文档介绍：美国施乐复印机公司
公司背景
施乐首创静电复印术于1959年,当时规模甚小,只有二三十人,复印机销售额为零。但此项发明,虽然不及对欧洲文艺复兴有决定性影响的中国活字印刷术的发明那样深远而根本性的影响,却也是一种革命性的技术变革。从1959年到1980年,施乐发展十分顺利。一开始是独家垄断,增长迅猛。统计表明,1990年即创立30年后,年销售额已达136亿美元,职工多达7万人左右,已成为在全球都有业务的大公司,主要海外生产是在日本和美国,无疑是一种巨大的成功,发展与增长之迅猛是极罕见的。
非同凡响而轻而易举的成功所造成的问题
这30年的顺利与成功使施乐的干部与职工都趾高气扬,不可一世,公司中迷漫着天下太平、乐观自信的气氛,上下都十分自满,认为自己什么都懂。但事实上,它的产品质量开始严重滑坡,成本则节节上升。不过由于大量出租复印机,收入可观,销售额因租赁而获得的利益甚高,掩盖了潜在的危机。使施乐公司干部与职工未能警觉,并未采取任何相应措施。直到1982年,施乐的市场占有额下降到仅有的8%,这才发出了一个警告的信号。
此是,施乐早已不享有独家垄断的条件,竞争日趋剧烈,尤其是两家日本复印机公司,无论在性能、可靠性、成本、服务等一切方面都优于施乐、施乐产品已不再是“皇帝女儿不愁嫁”了,用户有了选择余地,自然走向物美价廉的供应商。
施乐的领导虽意识到问题相当严重,但他们的初步反应还是很常规,只关注在技术方面,在问题的物质性的“硬”的一面。他们组织在一批工程师,集中研究产品设计与工艺方面的改进。这类措施虽说有了一些积极性的作用,但收效甚微。施乐领导班子认真审视了公司处境后,不能不吃惊而痛苦地承认危机已经出现,治标性措施决不能力挽狂澜,不认真下狠心,动真格,采取根本性的改革措施,两年后此一庞然大物就会轰然倒地,走向破产。
一次根本性的彻底组织变革的尝试
在施乐公司面对这场重大危机的关头,董事会任命了克恩斯()为总经理,并组成了以他为核心的领导班子。克恩斯临危受命,面临着一项十分艰巨的任务,这就是领导这个曾顺利地经过二十年迅猛发展而达到过巅峰状态但却被内部孕育已久的危机因素在外界竞争加剧的环境下,替波爆发出来的问题拖向深谷的公司打一个翻身仗,对这个已病入膏肓的组织施行一次大手术,使之重新生气勃勃。要做到这点,小打小闹的治标性的改良是无效的,必须进行一次治本性的组织变革。这声变革是要全面的和彻底的,不仅包含着技术性、结构性与战略性的转变,而且首先是一次文化性的转变。务实必先务虚,这场组织变革必须从组织的软的方面入手,改变公司的文化,包括人们的价值观,工作习惯,自我形象和态度;必须使大家认识、承认和接受本公司正患着十分严重的疾病这一痛苦事实,造成一种沉重的危机感,从而上下一心,深挖病因,对症下药,共同努力,使公司恢复健康,转危为安。
克恩斯认识到,所谓变革,就是从现在状态转变为未来的另一种状态,这中间有一个不可避免的痛苦的转化与过渡的过程和阶段,其间充满了不稳定性和不确定性并伴随着巨大的压力。对于施乐这样巨大的组织,其成员又曾长期经历过原有状态,因而有着巨大的惯性,这个转化过程至少需要五年,这是必须有思想准备的。
要实现这场艰巨的组织变革,在全体职工中建立共识固属必要,但首先是领导班子中的共识。于是克恩斯把他的副总