文档介绍：没有人完全信任老板—怎么办?
费尔南多·巴托洛梅(Fernando Bartolome)
1989年3月-4月号
 
如果一个管理者能够在严重问题对公司产生不良影响之前就发现并解决了它,就等于他已经在游戏中领先了两步。这样,不仅公司避免了不必要的损失或直接的灾难,而且管理者本人也因为成功地管理了自己的部门和及时将问题消灭在萌芽状态而得到了升职。
当然现实中没有这么容易的事。人人都知道处理问题的一个诀窍是尽早知道这些问题。但尽早知道这些问题的诀窍又是什么呢?有成效的管理者如何发现问题正在酝酿之中?他们采用的预警机制是什么呢?
所有的好管理者都有自己的个人信息网络,而且许多人培养起了发现问题征兆的第六感觉。但到目前为止,发现问题最简单和最普遍的办法还是能够得到通报,通常是得到下属的通报。 
得到事情进展顺利的消息很容易。人们喜欢向老板报告喜讯。但下属从来都不会急着告诉上级最近计划运转不顺利,由自己将问题点明,使自己像是一个告密者或是杞人忧天。下属不愿将问题坦白相告的另一个原因与害怕承担风险有关。虽然告诉上级采购部门送来的机器运行状况不佳不是件难事,但主动对发生的故障承担责任却要难得多,更难和最危险的是将责任归咎于上级。然而让下属传递这些令人不快的消息却极为重要。问题越是能及早得到揭示、分析和纠正,对公司越是有利。 
有了坦率直言的员工,几乎任何一个组织的运行都会更加高效,但绝对的坦率是一种不可能的期望(而且也会让人很难接受)。坦白的基础是信任,而且在等级制度的组织中,信任受到严格的自然限制。 
 
对信任和坦白的限制 
 
在等级阶层中,权力较弱的群体在揭露缺陷、错误和过失的时候会很自然地极为小心谨慎,特别是当拥有更大权力的一方同时处在做出评判和执行处罚的位置上时。权力会妨碍信任,审判者更是难以获得信任。管理者不可避免地处在评判下属的位置上。好的管理者也许能够将评估限定在正式的场合中,避免在其它场合表现出喜欢评判的风格,甚至在提出批评时也采取积极的和建设性的方式。但管理者无法完全消除下属将上级当成评判者的倾向。
 
因此,限制坦诚的原因之一是自我保护。例如人们常常隐瞒本部门发生的失误,希望这些失误能由他们自行纠正。一个典型的例子是,一种特殊软件的开发小组感觉到他们的工作进展已经远远落后于日程安排,但没有人将这种情况告诉经理,直到最终无法赶在规定的交货日期之前完成任务。由于交货晚了三个月,公司只得接受经济惩罚。 
当然,缺乏坦诚从长远来看并不能起到自我保护的作用,因为开发小组最终要为延误交货承担责任。但人们通常看不到那么远。曾几何时,我们大多数宁愿选择将来承受不可知的灾难,也不愿意接受眼前不愉快的情景。
这种情况的另一种变化形式是下属会保护他自己的下属以求得自保,如下例所示: 
·       我曾是一家大型制造业公司的财务副总裁,管理着27名员工。一名新员工在执行一项重要任务时出现了麻烦。将她招聘进来的经理一直对我隐瞒这个情况,直到工作被中断才能使她的错误得以纠正。他没有告诉我是因为他知道我会让他面对这个问题并加以解决,而他明白这是他很难办到的。 
有时,下属会试图保护客户。有一次,一名销售人员隐瞒了他的一名大客户出现财务危机的消息。最终客户破产了,我们公司损失了500,000美元。 
我们只能猜测这名销售人员的动机——他可能急于在遇到麻烦的公司倒闭前拿到自己的佣金,他可能害怕失去一家老客户,或者他认为这有可能只是虚惊一场,因而不愿发出正式的危险警报。事实是,他没有通报这个问题,他的上级也没有发现危险的迹象,而公司损失了50万美元。
通常保持沉默的动机至少从表面看来是值得称道的:人们对正在发展中的问题一边保持沉默一边寻找解决的办法。许多人相信靠自己解决问题是他们的责任,而且在许多情况下他们这样做是对的。下属不应该遇到一点小麻烦就跑去找老板。然而,随着问题越来越严重,管理者需要了解这些情况。 
难就难在如何对待介于小故障和大灾难之间的问题。如果能及时果断地解决,处于这一灰色地带的问题有时会显得无足轻重,但那些自信的管理者(尤其是缺少经验的管理者)可能会太急于证明他们有独立解决这些问题的能力,结果却造成了麻烦。下面的情况十分典型: 
·       我是一家医药公司药物研究部门的主管。我负责公司研发工作中的一部分,这是任何一种新产品在开始营销之前的必经环节。我手下的一名经理发现我们缺少一些数据,而这些数据是填写许可证申请表以便在全球范围内注册一种新药所必需的。他花了四个月时间试图靠自己的力量获得这些数据,或在没有这些数据的情况下办理注册,但他没有将问题告诉我。我们因为申请销售许可证而耽误了八个月时间,这相当于该产品专利权期限的
1/10。据估计这种新药在全世界的销售