文档介绍：中远集团关键流程优化建议
目录
中远房地产流程体系诊断
流程优化的原则和目标
关键流程优化方案
中远房地产业务模式的演变决定了运营系统的现状
适应市场环境而不是做行业创新者
暂时牺牲利益
保证品质
努力建立品牌
开发相关多业务试探
运营系统现状
运营系统多变、缺乏稳定性
高层运作理念领先
开发运营系统相对不能适应业务快速发展
非开发业务管理管理缺乏针对性、方向性
业务模式
开发业务采用项目驱动模式,目前扩展十分迅速
围绕开发业务逐步形成多种业务的子公司组合
业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而中远房地产的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求
目标体系不明,预算制定及控制责任集中于领导团队,没有落实于职能部门,事后弥补多于事前规划
部门划分专业导向不清,没有关键节点控制,职责不清而形成层层上报机制,造成流程复杂化
中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理
中远房地产没有建立有效的成本控制体系
对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主;
融资渠道不稳定造成资金成本高,另外专业职能、经验不足也是主要原因
业务高速发展,没有固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累
计划预算
目标体系
业务流程
公司整体预算
项目预算
外包管理
成本管理
资金管理
项目运作流程
知识管理
质量管理
经营管理流程
开发主业
资产运营
资源配置
管理制度
支持体系
购并交易流程
各子公司运作
过去快速发展的业务对预算制定的准确执行要求不高,目前的公司计划预算更多依赖公司核心层责任心控制,未形成公司保障体系
公司业务战略目标不清晰,导致预算制定缺乏指引;使预算难以在公司整体规划下进行
各个部门在缺乏公司要求和预算标准的情况下制定预算,预算的合理性难以保证
公司层面与各个部门就预算沟通不够,而是由高层自行修改
预算没有滚动调整, 执行不严格
公司整体预算
项目预算一次性制定,缺乏动态调整
项目预算
预算管理不严格,更多依靠核心领导人员的个人责任心控制为主,未在公司形成体系
——创业期的典型特点
公司业务发展模式导致运营系统重点在于追求效率、品质而一定程度牺牲收益为特点
——抢时间、建品牌;
本次流程重组工作中将优化《经营计划与预算调整流程》
《项目投资收益预算流程》
从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡,并且本部自身能力有很大欠缺
市场平均水平
目标水平
评价图
项目研究
施工建造
设计规划
销售
物业管理
投资决策
最终市场表现
中远房地产运作能力
外包公司的运作能力
中远房地产项目研究过于依赖外包环节,自身缺乏判断能力
中远房地产领导核心的投资决策能力较强,历史上取得良好效益
有较领先的意识借助国外设计理念,但对外包管理能力不足
施工建造公司能力在市场上差异不大,中远房地产自身管理能力应有提高
销售公司(远嘉)有一定的能力,但中远房地产自身缺乏控制管理能力
已经意识到物业的重要,公司投入也较大但物业公司的能力素质仍不足
房地产开发属于资源整合整合性行业,各环节都存在利用外包公司的可能,公司整体市场表现是公司自身能力与外包公司能力的组合,要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力
在投资决策阶段,公司职能部门缺乏判断能力而对决策作出支持,公司主要依赖外包公司和核心团队而作出决策控制力度不足
投资决策阶段
“前期市场策划更多由远嘉主导,对客户需求的分析把握市场开发部缺乏过程控制”
-----员工访谈
财务意见
工程技术意见
市场意见
开发各部门对外包质量管理
相应部门参与不足及专业职能部门的判断能力不足是中远房地产未来发展的瓶颈和风险
市场策划阶段是整个项目开发的最关键阶段,很大程度决定了项目的成功与否
可是
外包公司研究数据支持
本次流程重组工作中将优化《开发项目确定流程》
公司在规划设计阶段缺乏有效质量控制能力,处于协调国外设计公司与国内设计公司争端的被动局面。
中远房地产大胆引进的国外设计有效的提升了企业品牌和产品竞争力,但同时在国内、国外设计没有形成理想的衔接
总工办
项目部
国外规划设计
国内扩初设计
方案设计阶段
本次流程重组工作中将优化《项目设计流程》
不能只依靠监理公司而完成项目质量控制
公司自身应该建立质量控制标准,在运作流程中设置质量控制点
在建设施工阶段没有对更多的客户需求作出反应而形成内部质量标准
总工办
项目部
监理公司
施工单位
质量监管
缺乏规范体系
难以有力监管
质量不能完全满足客户需求
项目施工阶段
本次流程重组工作中将优化《施工、销售进度配合流程》
《重大设备、材料采购流程