文档介绍：人力资本论
戴尔认为,要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化,最简单也最好的方法,就是通过目标相同,策略一致,与公司员工成为并肩作战的伙伴。能不能找到适当人才并聘用之,足以决定一家公司的成败。不管公司处在事业周期的哪个阶段,都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。不过这也是最难达到的目标。对“直接模式”的坚定信念,成为凝聚所有戴尔人的动力。在“人”的部分所展现出来的是人人各司其职,对结果负责,重视事实与数据。戴尔公司让他们有权力把营运导向某特定的方向,并提供他们达到目标所需的工具和资源。无论聘用的是新进人员,或是负责经营最大事业体的管理阶层,都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念,也了解公司目前的营运和努力的方向,那么他不但会努力达到眼前目标,也会对组织的更大目标有所贡献。不论事情大小,各阶层的员工都有助于推动公司的策略,达到超越他们自身责任范围的目标,不过前提是公司必须真诚地关注员工的长期成长与发展。所以,公司必须抢先在竞赛开始之前,就招募人马。戴尔公司的文化,凭借重视结果、结合股东与员工的利益等方法,降低了企业政治的意味。公司的员工除了了解这些目标之外,也可以真正关心公司的成。戴尔公司大部分的员工都拥有公司的股权,这是员工认股权计划、配股资金还有退休金计划的结果。戴尔公司评估了员工对公司的表现之后,不但以现金奖励,还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。当员工的思考行事都像个老板时,他们所感受到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全身心投人。要让职工以老板的思维思考,必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每一个员工的奖励和奖金制度,都与企业的健全息息相关。而戴尔公司所运用的评估健全度的最好方法,就是“投资资本回报法”,利用这方法可以计算出,相对于资金成本,戴尔公司是否有效为股东创造价值?如此一来,“投资资本回报法”便可以确认哪些事业表现最好,而哪些没有表现出应有的成绩。戴尔公司为何会想到用“投资资本回报法”?事情要追溯到1993年。那时戴尔公司必须过各种不同的事业项目,整理出通过不同方式销售的状况,包括零售渠道、大型公司、小型公司、一般消费者、销售不同的产品、在不同的地区进行等,每一项有其特点,并且必须了解哪一项是成功经营,哪一项表现欠佳。领导层经由计算投资资本的回报及每项事业的成长来决定策略。非常顺利经营的项目,可以带来很高的资本回报及成长。
在戴尔公司,“投资资本回报法”已成为锁定焦点的工具。戴尔公司1993年在全公司大刀阔斧推动这个概念,宣讲正面的“投资资本回报法”所带来的利益,不但在公司快讯上刊登相关文章、张贴海报、举办经理人员讲座,还以“迈克尔的话”专栏来加以阐述。戴尔公司明确解释每一个人所能提供的助力,包括减少周期时间、消弭瑕疵品和报废品、销售更多商品、预测正确、衡量营运支出、增加库存周转率、更有效地收取应收账款,以及正确行事。而且将其作为所有员工奖励补助计划的核心。戴尔公司依据投资资本回报和成长的矩阵来奖励员工。更优异的表现,可能导致更高的投资资本回报,而最后则会以更高的奖励作为回馈。
最值得一提的是,戴尔公司把这个既有效又精密的概念,转为公司所有员工都能了解的文字。这不只对高层主管有利,从工程师、产品经理到支援小组,每一个在戴尔公司工作的员工都开始思考,如何让营运有更大利润