文档介绍：SP BP & CDP
目录
SP/BP流程及方法
Charter开发流程(CDP)及方法
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XX公司规划管理体系的愿景
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知识领导的程度
在驱动变革过程中的角色作用
公司战略规划体系定位
XX目前和未来的定位
ABB
IBM
Honeywell ; Emerson
业务设计工程师
价值增长驱动者
举措支持/试行
变革倡导者
规划流程护卫者
“救火队员”型顾问
设计工具/监控
积极的审核者
沟通目标、规划和时间安排
流程设计/培训
目前的XX
通用电器
西门子
迪士尼
壳牌
未来的XX
SP围绕的主题:中长期资源分配的方向和重点
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……
价值转移趋势
XX的竞争地位
EMT指导
战略指导
产品线和地区性组合指导
高层投资意义
中途检查点
初步产品线优先投资
产品线与地区的协调
C-SP批准
公司资源集合(人力资源和资本)批准
最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置
预算指引
各产品线、地区和职能资本和费用确定
在M4到M7之间的改变不大
中长期发展规划(SP)流程:4月-9月
年度计划(AP)流程:10月-12月
M1
M2
M3
M4
M7
Mx
…
……
预算 PBCs
人力资源和财务限制
EMT
优先事项
PL/GTS/Functional SP批准
产品线、地区和职能满足EMT优先事项的 0-5年期资源需求
需求暂时批准,待批准公司SP时最终权衡
战略规划(SP)周期日程表
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主要的SP依赖关系
EMT/IRB会议
C-PMT及规划管理会议
主要的SP工作内容
PL及地区规划团队会议
IPMT及地区MT会议
IRB/SCSC
PL-PMT/GTS
地区规划团队
人力资源
财务
职能部门规划团队
IPMT/xMT
CEO / EMT
C-PMT
M1:战略方向:
关键战略问题
资源分配
业务组合优先次序排序
深入分析优先次序
目标
M1
M4b
M4:
CSP审批
M3:
产品线/GTS,地区部和职能部门中长期发展规划审批
深入分析是否继续进行下一步举措
M2
四月
“深入分析”
战略方向
公司中长期发展规划
(CSP)
M2:
中期检查点
产品线/GTS,地区锁定
M3
C3
C4
C9
C1
C8b
M4a
C6
市场趋势
/价值转移
回顾
市场趋势/价值转移
回顾
战略方向
业务组合分析
跨产品线趋势
深入分析观点
六月
职能部门SP
地区部SP
产品线SP
M0:批准SP计划:
SP规划周期启动
明确各部门规划职责及要求
刷新愿景使命目标
五月
七月
九月
八月
P1
进入年度规划
BP周期
M0
R1
C2
P2
协调
C5
支持产品线/GTS,地区部
和职能部门的
中长期发展规划
公司中长期发展规划SP
(综合对产品线/GTS、地区和职能部门以及深入分析)
地区/大客户/跨地区中长期发展规划定稿
产品线/GTS中长期发展
计划定稿
地区初步战略方向及目标规划
财务战略
人力资源战略
职能部门
中长期发展规划
深入分析
备选方案名单
产品线/GTS
初步战略方向及目标规划
P3
公司中长期发展计划定稿
R2
R3
P4
地区中长期发展规划
产品线/GTS
中长期规划
C7
C8a
P5
价值转移
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软件
个人电脑行业价值转移®:1990-2002
IBM
戴尔
英特尔
惠普
微软
占股东总价值的比例
康柏
$99bn
$121bn
$156bn
$339bn
$779bn
$1,651bn
$958bn
Novell
SAP
EMC2
Oracle
硬件
组件
目前的业务设计? 业界最强的竞争对手的业务设计? 将来可能的业务设计?
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我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润?
不愿服务于哪些客户?
我可以为客户提供哪些独特的,有差异化优势的价值?
如何为客户创造价值,从而获取其中的一部分作为我的利润?
采用哪种利润模型?
客户为什么购买我们的产品?
我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同?
我方的战略控制点是什么?
如何保护我方利润流?
我方欲售出什么样的产品、服务和方案?
哪些活动自己做?哪些通过合作完成?
我的主要资产配置在哪里?
业务设计
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举例:微软的基于标准的业务设计
商业计划(BP)
BP是Annual Business Plan的缩写,即年度商业计划,时间跨度为下一个财政年度(XX的财年与自然年相同)。
各部门的BP