文档介绍：第一部分营销世界简介
市场营销概述
战略规划与竞争优势
社会责任、道德规范与营销环境
建立全球化视野
跨部门沟通
通过有效的跨部门沟通来创造客户价值
企业内的“战略层结构”可以分成3个层次:公司战略、经营战略和部门战略。公司和经营战略以部门战略作为自己的基础。因为是各式各样的部门战略将创造客户价值所必需的各种活动聚集在一起。如今,企业的经营环境瞬息万变,这就要求部门经理自行决策,在快速发展的数字化市场中为所在的公司带来竞争优势。Gaylord娱乐公司是一家提供多样化服务和娱乐的公司,旗下有Gaylord饭店和“大狂欢”娱乐电台(Grand Ole Opry,美国专门播放乡村音乐与节目的娱乐性电台)。为了加快制定决策的速度并放权给管理团队,该公司在宾馆业和娱乐业这些核心品牌业务方面减少了内部的管理层次,将重点放在跨部门的团队合作上。
传统上,对单一岗位专家的需求导致了工人都成为组织中某个特定部分的专家。比如,职能层面上的营销决策所要解决的问题是什么样的产品能够提升客户满意度和客户价值,产品定价多高,如何将商品递送给客户,什么样的促销活动能达到预期的目的等等。与此形成对照的是,生产部门的决策所要解决的问题却是生产什么样的产品,要达到什么样的生产速度,如何从事生产(究竟是以劳动密集型还是以资本密集型操作)等等。由于在职能层面上考虑问题只需一个部门的专业特长,所以传统的对管理者的训练方法一直是“垂直型”的。
这种垂直型的工作方法在公司里架起了一个个竖井。在竖井里工作着的人们一般不会了解自己工作的成功与否对企业的最终产品或是服务究竟有多重要。也正是由于这种竖井式的操作,使得企业中条块分割,每个部门里都是专家,但是这些专家们都只会与本部门的成员交流。比如,营销人员只会与营销同行交流,生产技术人员的交流场所仅限于工场或是车间,研究人员的交流对象是研发部门工作人员,财会人员也只是在财务部门高谈阔论。
条块分割环境下产生的部门决策,是企业内部人员冲突的根本原因。比如,人们常见营销部门与生产部门闹意见。营销部门总是希望企业迅速地调整产量,或是提高,或是降低。但是生产计划一经制定,往往变得刚性十足。这样出色的部门运作在相对稳定的经营环境中是有效的,但是这种僵化的部门团队不能满足一个动态的、全球市场的需求。
跨部门的运作(指“水平型”管理)要求企业中各部门内部默契的合作,但是,如今的经营环境对各个部门施加了很大的压力,要求他们更和谐地跨部门合作。例如,营销管理人员就应该十分关注财务问题,同样,负责生产的管理者也应该十分了解企业的客户。ARAMARK是一家为娱乐性赛事(例如奥运会)提供食品服务的供应商。该公司的首席执行官认为,公司之所以能够成功地解决一个又一个棘手的问题,主要原因就是公司各部门的通力合作。正因如此,强调流程的管理而非个体部门的运作,应该融入到所有组织的经营理念中去。
进入21世纪,人们已经感受到了这样的压力,即比以往任何时候都迅速地将产品推向市场。与此同时,客户对产品的期望值也越来越高。一般认为,将个性化的产品在最短的时间里送到客户的手中是客户的起码要求。为了在这个快节奏的环境中参与竞争,企业越来越重视流程的管理,比如建立跨部门的团队、轮岗、技能培训,甚至模糊企业中职能部门的概念。
许多人目睹了美国海军的蓝天使飞行大队或是空军雷鸟大队的飞行表演。要参与这些团队,每个飞行员都得表现出卓越的飞行技能。然而,最终产品(即飞行表演)的成功却并不仅仅取决于这些单个的技能高超的飞行员。观众看到是一个精心编排的演出,这需要许多职能团队的工作。从管理的角度看,必须了解飞行员和飞机的能力。从营销者的角度看,演必须十分精彩,这样观众才不会抱怨花时间寻找停车位或好的欣赏位置。这些问题与NASCAR
公司遇到的跨部门合作问题十分类似。NASCAR赛车公司的管理者们一方面要不断地吸引新的赛车迷,一方面也要协调公司内部的众多利益相关者。飞行表演、赛车表演和其他各种娱乐活动相互是一种竞争关系,所以,企业应该做到内部协调一致,尽力为消费者提供适销对路的产品。
遗憾的是,在许多企业里这种跨部门合作往往困难重重,有时还会引起纠纷。导致部门内或是部门间的冲突的原因有多种,比如个性差异,地域差异,信息差异,薪酬差异等等。
从事营销工作的人员一般都比较外向,善于同他人打交道。但是从事研究与开发的技术人员以及生产人员就往往内向,只专注于生产流程和产量。除了个性差异以外,营销人员与研发人员、生产人员的工作地点一般也不在一起。企业要推出一种产品,需要这3方人士通力合作,所以他们的个性差异和地域差异就显得有点不合时宜。
营销部门通常设在公司总部,一般会是在城市的中心商务区。但是销售却要贴近客户。一家公司的生产部门一般会设立在人员工资较低,厂房租金较低,