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南京大学--公司财务管理体制设计.ppt

文档介绍

文档介绍:第九讲 公司财务管理体制设计
集权与分权的界定
集权与分权的趋势
集团财务控制体制具体安排
集团会计控制
集团内部监控制度
我国企业集团体制的改革与完善
一、集团财务管理中集权与分权的界定
发达国家大企业(集团)组织特制的类型与特征
从组织机构的模式上把握集权与分权的界定
从母子公司权力分配上把握集权与分权界限
发达国家大企业(集团)组织体制的主要类型和特点
控股公司结构(pany,简称H型结构):
几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办事处,负责集团的采购和销售;但每个成员企业仍有很大的决策空间,统一调配资源。
形成于19世纪后期,为避免产品市场无序竞争而组建。
集权的、按职能划分部门的一元结构(Unitary Structure, 简称U型结构):
有庞大的总部,总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理,履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是成本中心,自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。
到1917年,美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中,80%采用U型结构。
多事业部或多分支单位结构(Multidivisional Structure, 简称M型结构)。
是一种分权式结构,公司总部由强有力的总执行人员、参谋人员和金融人员组成,设立若干职能部门,如总裁办公室、财务部、人事部、发展部、研究机构,负责处理长期战略问题和整体协调。各事业部享有日常经营权利。
其兴起与多元化战略的实行有关。在1949年《幸福》杂志美国500强工业企业中2/3以上的企业主要集中在一个产品领域,%,%,%进入到无关领域。与此相对应,1949年3/4的企业通过U型结构运转,%为M型;1969年,%为U型企业,%的企业建立了M型结构。
M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。
集权型财务体制——存在于相对简单的、规模较小的集团公司。具体形式有:
直线制结构
特点:各级领导人直接行使对下属公司统一的指挥与管理职能,不设专门的职能结构。
要求:管理者具有全面管理所属下级的专门知识和能力。
优点:机构简单,决策迅速,责权明确。
确定:缺乏合理分工和横向协调,领导者忙于事务性工作,一切由个人决定易于产生独断专行。
职能制结构
特点:集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职能范围的指挥权,有权对下属公司发布命令和指示。下级不但要听从直线上级的指挥,同时也要听从上级职能部门的指挥。
优点:照顾到专业分工,适应了公司管理幅度扩大的需要。
缺点:容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难,造成管理上的迟缓和混乱。
直线职能制
特点:管理人员分为两类
一类拥有对下级实行指挥和命令的权力,并对该组织的工作负有全部责任的指挥人员;
一类只能对下级进行业务上的指导,而不能直接指挥和下达命令的职能人员。
优点:克服了只能只会产生的多头领导,又能发挥职能人员的专业特长。
缺点:容易造成职能机构横向联系较差的情况。
分权型财务体制——存在于相对复杂的、规模较大的大型或特大型集团公司。具体形式有:
事业部制
特点:把公司的生产经营活动按产品或地区建立经营事业部,各事业部在母公司的统一领导下实行独立经营,独立核算,自负盈亏。每个事业部是利润中心,对母公司负有完成利润计划的责任。
适用范围:经营多样化、规模大、市场覆盖地区广、产品品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司。
优点:集团公司的最高层摆脱了日常事务,能集中精力研究公司的战略性问题,各事业部之间的竞争有利于改进整体效率。
缺点:各事业部之间的协调难度大,公司和各事业部都建立职能机构,会造成机构重叠,加大管理费用。
矩阵式结构
特点:按职能划分的纵向关系和按任务划分的横向关系相结合。
适用范围:产品众多、开发周期长、有重复的阶段、需要多种专业知识的公司。
优点:从事某一产品或投资项目的研究、设计、试制或生产时,能把各类专家集中在一起。
缺点:组织关系比较复杂,人员容易产生短期化的行为倾向,产品或项目经理之间容易产生矛盾。
多维制结构
特点:财务管理系统由三个方面组成,
即按产品划分事业部,形成结算中心;
按职能划分专业参谋机构,形成专业成本中心;
按地区划分专门机构,形成地区结算中心。
适用范围:跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
优点:由上述三方面代表共同组成的产品事业委员会领导各类产品的产销、财务工作,以利于协调关系、及时沟通信息,改进决策质量。