文档介绍：浅谈企业并购中的人力资源管理论文
.freel”出现约506,,自2005年7月国美宣布并购永乐之后,这些并购案的前景引来了诸多猜测,因为企业在完成资产并购后并不意味着并购已经结束,此后还将面临着漫长的整合时期,其中对并购企业人力资源的整合效果将直接关系到并购的成败。
一、全面认识并购中的人力资源管理问题
在企业并购的过程中,人们往往注意和考虑更多的是诸如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素,而人力资源整合却经常被掩饰或忽略。事实上,做为生产力各要素中最活跃的因素的人力资源,对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。
(一)企业文化冲突及其影响
企业合并必然涉及到高层调整、组织结构改变、规章制度重新制定、定岗定编等变革,实质上是弱势文化去适应强势文化,或者是互相磨合出新的企业文化。不可否认的是在并购整合期必然会引起企业文化的冲突。美国国际学院商业研究中心的一份研究报告认为并购失败的五个主要原因之一就是:企业文化不相容。可见,如果企业文化的融合没有受到足够的重视,将会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。在实际操作中,往往隐形的企业文化会被忽略。缺乏文化整合作为并购方案实施的基础,整合执行的方式就缺少了核心价值观作为思想指导方向,虽然有整合的目的,但在具体的整合过程中,遇到问题会变得无从下手,进而盲目的做出各种决策。同时,在表面整合完成后,企业文化没有兼容性,各种文化冲突会逐渐暴露出来,给企业的正常经营造成了困难。因此,企业必须在并购整合过程中将企业文化放在全局性的地位加以考虑,用以指引整个并购过程。
(二)薪资和激励机制的风险
并购方通常在面对冗余人员、较高的劳动力成本和留住核心人员等问题上十分苦恼。他们需要在不降低薪资福利的前提下,降低人力资本;需要在裁去一些重复岗位工作的劳动力时不影响员工的士气,同时让高层核心技术人员和管理人才对企业未来的发展充满希望;需要平衡并购双方的薪资水平,不造成企业过重的成本负担的前提下,提供具有竞争性的薪资和福利来吸引关键人才。并购的核心要素之一就是对原有的优秀技术人才和管理人才的购买。这是需要从行动上落实的,而并非像联想最初那样凭着一纸合同说不裁员,可几个月后,就在海外进行了“战略性裁员”。不仅影响了员工士气,也使原有的企业文化遭受了强大的打击。
(三)其他人力资源管理问题
除了上述两个人力资源管理问题之外,其他人力资源管理模块在并购整合中同样会出现问题。诸如招聘,当并购整合时的太多不稳定因素出现时,如何通过新的形象,新的业务来吸引人才。又如,在并购双方的不同经营理念带来的不同人力资源管理体系和战略上,如何进行培训战略规划,为员工以及企业的发展添砖加瓦,尤其是在团队精神的建立和领导力的培养上,为并购带来更多有利的资源。笔者认为,及时、坦率地自上而下和自下而上沟通是并购顺利进行的润滑剂,它使信息流动畅通,也增进了领导层和员工间的互信度,为人力资源部门的工作带来了便捷。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应,了解其最新进展情况,并找准自己在未来公司的目标定位时,就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为,有利于大大增加企业并购成功的机会。
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