文档介绍：电力集团技术改造项目后评价与OPM3实际应用(二)
二、根据公司战略、项目方针、评估调研和OPM3模型分析,对此电力集团公司项目管理水平的总体评价为:
l        有良好的基础
l        有详细的制度
l        立项环节较严格
l        注重竣工验收
l        多数立项项目实现了基本的预期的目标
l        多数员工有较强的责任心和纪律性
l        员工追求卓越的创造精神尚欠不足
l        项目管理机构的责、权宜进一步明确
l        项目管理的标准和制度尚需更新和改进
l        项目实施过程的测评和监控宜加强
l        项目采购应坚持招标和监理制度
l        项目后评价主要不是为了考核,应着重总结经验教训和持续改进
l        项目管理知识和能力应在管理层和员工中普及和提高
l        建议继续开展企业项目管理成熟度的评估和改进
三、在电力集团技术改造项目管理水平调研和评估的基础上,有针对性提出此改进建议。另,由于本次调研和评估着重在项目和项目组合层次上,对集团公司本部及项目投资组合未进行足够的调研,因此改进建议也主要针对前两个层次的管理工作。
通过OPM3的项目管理图谱分析,总体上,该集团公司项目管理已有良好的基础,制定了相当详细的制度和相关规定,对立项环节和竣工验收环节进行了严格的管理,多数员工和各级管理人员均有较强的责任心和纪律性,重视发电生产的安全、健康和环保,多数立项项目实现了基本的预期目标。然而要提升企业的竞争能力,实现集团公司“成为最具发展能力、赢利能力和竞争能力的电力企业”这个战略目标,根据组织项目管理成熟度(OPM3)理论,从全过程多层次的观点来考察,该集团公司在项目管理上还有相当大的改进空间。依据现有的基础和当前的实际需求,现阶段应以下方面实施改进。
1、完善和健全项目管理标准和制度,更新和改进现有发电业务管理体系中的工程项目管理系统。
该电力公司现有发电业务管理体系中已经包括了“技术更新改造项目管理制度”、“大修后评价管理制度”、“设备监造管理制度”等七个文件。根据企业近年来此系统贯彻实施的情况以及《中国项目管理知识体系纲要》、《项目管理成熟度模型(OPM3)》的框架等一系列现代项目管理理论和工具的成功应用,修改更新目前实施的业务管理体系中项目管理部分,通过现代先进的项目管理理论和工具有效地监督和管理好下属电厂的众多生产项目的资金应用、进度控制、安健环和质量等一系列重要管理指标;同时,修改后的发电业务管理体系项目管理部分需能进一步激发下属各发电公司的自我管理意识,在项目运行中,主动降低项目成本、提高项目质量,最大程度避免因为项目原因而造成的运行事故。
2、进一步明确项目管理机构的责任和权限。
电力集团下属各发电公司为生产型企业,但由于技术改造项目在整体工作中处于非常重要的地位,应一步明确项目管理的组织机构,将可以统一管理的各类项目(如技术更新和改造项目,设备维修项目,工程新建和改建项目)归并到一个主管部门明确设立项目管理主管、项目管理协管员的职责岗位,明确规定他们的责任和权限,并根据他们的业绩来制定薪资报酬。在具体项目中,无论项目大小,应以书面形式正式任命项目经理以及项目小组成员,明确