文档介绍：管理就这么简单
淘汰“管理者”
长期以来,在我们的企业中,有一种传统的认识,认为管理者的职责是监视、监控,管理者只要监督部下的工作就行了。
整个公司管理层只是互相交谈,互相发出便函;到处举办高层会议,确保工厂和其他基层的工作运行正常,不出问题。
结果,高级经理们沉溺于文山会海中,失去了与现实的联系,不给基层经理们作决策、展示领导才能的机会。
一家大型公司的主要事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目:“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些,并且对此秘而不宣,但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的个人能力去应付工作和实施变革。如果管理者用一半的能力来记住各种想法和琐事,那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。”一些经理把经营决策搞得毫无意义地复杂和琐碎,他们将管理等同于高深复杂,以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们根本就不懂得去激励人。
不管你信不信,管理者意味着以下词汇:
———强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员,管理者都是一个问题解决者。管理者会问;“什么问题需要解决?什么又是解决问题的最佳方法?怎样促使人们去尽力维系组织的延续?”
———关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序,而不能制造一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率,以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。
———关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者,将自身视为现存秩序的卫道士,凭借这些秩序,他们实现着自身价值并获得物质利益。
———迷信权力。一个管理者需要掌握权力的资格。管理者是高高在上的,他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们就会完蛋。
———传递信号而非信息。管理者向其下属传递某种信号,而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示,而信息则不同,它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应,进而也使管理者感到紧张。
———孤立。常见的管理者认为自己是因为管理者的头衔而得到报酬,而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群———而不是把他们的特点融入到团队中去。
我们面临一个新时代的到来。变革成为时代的主题,单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5%已难以确保成功了,更多的变革总是要求更强有力的领导。
你会发现你的组织中拥有越来越多的专业人员,这些专业人员并不需要管理者监督。例如,医生和大学教授的组织架构与一般情况相反,专业人员处于组织上层,管理人员处于下层,为专业人员提供服务。
正如沃伦·本尼斯所说:“经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了,当代经理人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工,必须建立起一种关系,使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训,让员工都能发挥他们的才能;他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时,经理人还必须创造合适的工作环境,为员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
(连载十一)
第二节领导者做什么
什么是领导?
领导不是地位、特权、头衔或金钱,它是责任。我们每个人心目中都有领导者的偶像,可能是丘吉尔,可能是拿破仑,可能是戴高乐,因为他们“能让人喜欢上他们原本不愿意做的事”(杜鲁门语)。关于领导者的普遍概念是:
领导者不是一个国家和机构内部最上层的那么几个人。一个机构内各个层次的主管都需要发挥他们的领导才能和管理才能,才可以适应现代快速发展的社会和生产的需要。
领导者并不一定是那些职位和权力的持有者。实际上有很多的职位和权力的持有者并不是领导者。
领导者不是天生的,领导者技能可以经过后天训练和实践获得。尤其是在现代高度发达的教育社会里,希望成为一个领导者是完全可以做到的。
在一个机构和团体里,领导者的工作可以起到不容忽视的决定性作用———不是因为他们的职位和权力,而是他们的理想和信念。
关于领导者的著名论断不少,请看:
美国历史上威望最高的罗斯福总统认为:“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时,领导者要有约束力量,切不可插手干涉他们。”
同样身为总统的理查德·尼克松说:“我有一个原则,就是拒绝作别人可以作的决定。领导者的第一条原则就是只作该作的大决定,不要把自己搞得琐事缠身,不要把自己变成问题。”
GE总裁小阿尔弗雷德·斯隆的原则是:“去让别人开动脑筋,自觉地积极行动,并做到彼此精诚合作。”
美国国家计算机公司经理帕特森认为,一个高明的企业领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。他有